味千拉面潘慰“想到就做”標準化運營12年70億

    潘慰認為味千成功的秘訣在于運營模式標準化后，開始進行高速復(fù)制單店進行擴張

    小小一碗拉面，做出了70億的市值。味千的成功，羨煞了眾多拉面同行。

    在自古就有拉面生意的中國，能做出絕頂好味道的拉面可能不止一家，但能將拉面生意做到如此之大的，卻只有味千一家。

    味千拉面的掌門人，52歲的潘慰，又是如何將傳統(tǒng)的拉面生意開創(chuàng)出新的天地的呢？

    20出頭單干做老板

    戴著銀框眼鏡、卷發(fā)批頭的潘慰，看起來女人味十足。初一看，她和女明星潘紅有幾分相似，當然這只是巧合。

    潘慰出生于山西， 1988年，在內(nèi)地讀完高中后，潘慰跟隨返港的父母回到香港。

    此后，她一直在香港半工半讀，學過財務(wù)、英語，但從沒有上過正規(guī)大學。半工半讀期間，潘慰第一份工作是在一家售賣食品的貿(mào)易行做財務(wù)。沒想到，這一份工作便讓她與食品行業(yè)打下了終身交道。

    當時，剛滿20出頭的潘慰身處香港這個繁華城市，腦子里想的不是美麗的衣帽櫥窗，卻是單干做老板。

    剛工作3個月的潘慰就辭掉了第一份工作，開始做自己的食品貿(mào)易，想來如此年輕的她，所表現(xiàn)出的果敢實屬少見。

    這一做，就做了10年。她在內(nèi)地走南闖北，“販賣”土特產(chǎn)、海產(chǎn)品等各種食品出口海外，規(guī)模日益做大，并在內(nèi)地擁有了自己的廠房、設(shè)備。期間也認識了她的先生，對方同樣從事食品貿(mào)易，只是一個是賣家，一個是買家。

    潘慰不甘心只做貿(mào)易，她想尋找現(xiàn)金流更大的食品項目，她在世界各地考察，尋找美食。

    在日本，潘慰吃到了味千拉面，并被骨頭濃湯所吸引。并憑借她在內(nèi)地的資源、廠房優(yōu)勢，以及她過去10年與內(nèi)地食品行業(yè)的交道，贏得了味千拉面的代理權(quán)。

    最終潘慰拿下的不僅是品牌代理權(quán)，還包括按日本味千方的要求在在大陸生產(chǎn)一些配料賣給他們，這對潘慰來說是非常穩(wěn)當?shù)纳狻?BR>
    1996年，味千在香港銅鑼灣開下了第一家店。

    味千擴張之后又重組

    “想到了就做！”這是潘慰認為成功的簡單原因。

    確實，在香港銅鑼灣開出第一家店之后，潘慰把眼光放在了內(nèi)地。但是，價格和口味讓她對內(nèi)地市場感到，必須先做一翻市場調(diào)研。所以，如今仍有人在談潘慰成功時以“手推車拉面”發(fā)家來描述，事實上她是做市場投入前的“口味調(diào)查”。

    每天，他們6人推著手推車到深圳世界之窗公園內(nèi)“叫賣”拉面，如果描述一下的話，與現(xiàn)在晚上的大排擋推車類似。沒想到，高達15元一碗的拉面首賣即成功！短短8天，營業(yè)收入就達20多萬，平均一天賣1600多碗。無疑，堅定了潘慰開店的信心。

    1997年，首家內(nèi)地味千拉面店在深圳開業(yè)，當月即實現(xiàn)贏利。于是，潘慰開始了迅速的連鎖擴張道路。

    又一個10年，潘慰再次在食品行業(yè)獲得成功。其2007年年報披露，味千拉面已進入中國17個省份、40多個城市，共323家網(wǎng)點。

    擴張的背后凸現(xiàn)了潘慰對食品連鎖行業(yè)的創(chuàng)新。這個創(chuàng)新首先來自標準化運行，因為連鎖經(jīng)營通常與“標準化服務(wù)”和“工業(yè)化生產(chǎn)”相結(jié)合，可對于做一家拉面的連鎖店來說，如何標準化是一個考驗。但是，味千做到了，而且在味千之后的標準化運作連鎖食品店如雨后春筍般冒出。

    其次，是開店擴張。很多連鎖企業(yè)在品牌獲得成功后，往往采取加盟的經(jīng)營模式進行擴張，但是潘慰一直遲遲沒有選擇加盟這條道路。因為擔心質(zhì)量下降、難于管理等因素而“砸”了牌子。最后是選址，味千的門面店幾乎都是地處熱鬧的黃金地段，雖然價格高但是帶來了高“翻臺率”以及品牌附加值。

    在味千擴張的過程中，潘慰也曾經(jīng)歷過一次“重組”的過程。1999年，味千拉面進入上海。當時，國內(nèi)的政策不允許外資企業(yè)獨資做餐飲，潘慰本身也不想合資，所以就用親戚的名義去開店。這是當時餐飲業(yè)普遍的做法。但是，店越開越多，卻都不在潘慰的名下，于是她開始將門店收歸自己名下。

    這個過程讓味千理順了產(chǎn)權(quán)，還規(guī)范了味千的稅務(wù)。很多餐飲企業(yè)后面沒法很快上市，就是因為稅務(wù)不規(guī)范。

    2008年3月底，味千拉面又以現(xiàn)金4.154億港元收購深圳味千，這部分分店其實就是味千拉面進入內(nèi)地之初開設(shè)的，由于搬家中丟失了部分早期財務(wù)憑證，2007年IPO時無法通過第三方財務(wù)審計，為了不影響IPO進度，才將這部分資產(chǎn)先托管再收購。但是，這次高達43倍市盈率的收購價也讓潘慰無意中賺進了4億多。

    排隊故事引來超額認購

    2007年3月，味千在香港上市，獲192倍認購，融資2.5億美元，目前市值約70億港元，其中潘慰占股53.26%。

    味千擴張之后又重組

    “想到了就做！”這是潘慰認為成功的簡單原因。

    確實，在香港銅鑼灣開出第一家店之后，潘慰把眼光放在了內(nèi)地。但是，價格和口味讓她對內(nèi)地市場感到，必須先做一翻市場調(diào)研。所以，如今仍有人在談潘慰成功時以“手推車拉面”發(fā)家來描述，事實上她是做市場投入前的“口味調(diào)查”。

    每天，他們6人推著手推車到深圳世界之窗公園內(nèi)“叫賣”拉面，如果描述一下的話，與現(xiàn)在晚上的大排擋推車類似。沒想到，高達15元一碗的拉面首賣即成功！短短8天，營業(yè)收入就達20多萬，平均一天賣1600多碗。無疑，堅定了潘慰開店的信心。

  1997年，首家內(nèi)地味千拉面店在深圳開業(yè)，當月即實現(xiàn)贏利。于是，潘慰開始了迅速的連鎖擴張道路。

    又一個10年，潘慰再次在食品行業(yè)獲得成功。其2007年年報披露，味千拉面已進入中國17個省份、40多個城市，共323家網(wǎng)點。

    擴張的背后凸現(xiàn)了潘慰對食品連鎖行業(yè)的創(chuàng)新。這個創(chuàng)新首先來自標準化運行，因為連鎖經(jīng)營通常與“標準化服務(wù)”和“工業(yè)化生產(chǎn)”相結(jié)合，可對于做一家拉面的連鎖店來說，如何標準化是一個考驗。但是，味千做到了，而且在味千之后的標準化運作連鎖食品店如雨后春筍般冒出。

    其次，是開店擴張。很多連鎖企業(yè)在品牌獲得成功后，往往采取加盟的經(jīng)營模式進行擴張，但是潘慰一直遲遲沒有選擇加盟這條道路。因為擔心質(zhì)量下降、難于管理等因素而“砸”了牌子。最后是選址，味千的門面店幾乎都是地處熱鬧的黃金地段，雖然價格高但是帶來了高“翻臺率”以及品牌附加值。

    在味千擴張的過程中，潘慰也曾經(jīng)歷過一次“重組”的過程。1999年，味千拉面進入上海。當時，國內(nèi)的政策不允許外資企業(yè)獨資做餐飲，潘慰本身也不想合資，所以就用親戚的名義去開店。這是當時餐飲業(yè)普遍的做法。但是，店越開越多，卻都不在潘慰的名下，于是她開始將門店收歸自己名下。

    這個過程讓味千理順了產(chǎn)權(quán)，還規(guī)范了味千的稅務(wù)。很多餐飲企業(yè)后面沒法很快上市，就是因為稅務(wù)不規(guī)范。

    2008年3月底，味千拉面又以現(xiàn)金4.154億港元收購深圳味千，這部分分店其實就是味千拉面進入內(nèi)地之初開設(shè)的，由于搬家中丟失了部分早期財務(wù)憑證，2007年IPO時無法通過第三方財務(wù)審計，為了不影響IPO進度，才將這部分資產(chǎn)先托管再收購。但是，這次高達43倍市盈率的收購價也讓潘慰無意中賺進了4億多。

    排隊故事引來超額認購

    2007年3月，味千在香港上市，獲192倍認購，融資2.5億美元，目前市值約70億港元，其中潘慰占股53.26%。

    味千擴張之后又重組

    “想到了就做！”這是潘慰認為成功的簡單原因。

    確實，在香港銅鑼灣開出第一家店之后，潘慰把眼光放在了內(nèi)地。但是，價格和口味讓她對內(nèi)地市場感到，必須先做一翻市場調(diào)研。所以，如今仍有人在談潘慰成功時以“手推車拉面”發(fā)家來描述，事實上她是做市場投入前的“口味調(diào)查”。

    每天，他們6人推著手推車到深圳世界之窗公園內(nèi)“叫賣”拉面，如果描述一下的話，與現(xiàn)在晚上的大排擋推車類似。沒想到，高達15元一碗的拉面首賣即成功！短短8天，營業(yè)收入就達20多萬，平均一天賣1600多碗。無疑，堅定了潘慰開店的信心。

    1997年，首家內(nèi)地味千拉面店在深圳開業(yè)，當月即實現(xiàn)贏利。于是，潘慰開始了迅速的連鎖擴張道路。

    又一個10年，潘慰再次在食品行業(yè)獲得成功。其2007年年報披露，味千拉面已進入中國17個省份、40多個城市，共323家網(wǎng)點。

    擴張的背后凸現(xiàn)了潘慰對食品連鎖行業(yè)的創(chuàng)新。這個創(chuàng)新首先來自標準化運行，因為連鎖經(jīng)營通常與“標準化服務(wù)”和“工業(yè)化生產(chǎn)”相結(jié)合，可對于做一家拉面的連鎖店來說，如何標準化是一個考驗。但是，味千做到了，而且在味千之后的標準化運作連鎖食品店如雨后春筍般冒出。

    其次，是開店擴張。很多連鎖企業(yè)在品牌獲得成功后，往往采取加盟的經(jīng)營模式進行擴張，但是潘慰一直遲遲沒有選擇加盟這條道路。因為擔心質(zhì)量下降、難于管理等因素而“砸”了牌子。最后是選址，味千的門面店幾乎都是地處熱鬧的黃金地段，雖然價格高但是帶來了高“翻臺率”以及品牌附加值。

    在味千擴張的過程中，潘慰也曾經(jīng)歷過一次“重組”的過程。1999年，味千拉面進入上海。當時，國內(nèi)的政策不允許外資企業(yè)獨資做餐飲，潘慰本身也不想合資，所以就用親戚的名義去開店。這是當時餐飲業(yè)普遍的做法。但是，店越開越多，卻都不在潘慰的名下，于是她開始將門店收歸自己名下。

    這個過程讓味千理順了產(chǎn)權(quán)，還規(guī)范了味千的稅務(wù)。很多餐飲企業(yè)后面沒法很快上市，就是因為稅務(wù)不規(guī)范。

    2008年3月底，味千拉面又以現(xiàn)金4.154億港元收購深圳味千，這部分分店其實就是味千拉面進入內(nèi)地之初開設(shè)的，由于搬家中丟失了部分早期財務(wù)憑證，2007年IPO時無法通過第三方財務(wù)審計，為了不影響IPO進度，才將這部分資產(chǎn)先托管再收購。但是，這次高達43倍市盈率的收購價也讓潘慰無意中賺進了4億多。

    排隊故事引來超額認購

    2007年3月，味千在香港上市，獲192倍認購，融資2.5億美元，目前市值約70億港元，其中潘慰占股53.26%。

    如此得到市場追捧，與味千的排隊有故事。1999年，美國的一位基金經(jīng)理來上海游玩，在南京路步行街看到味千拉面門口排著長隊等吃面。7年后，他再次來上海時，竟然發(fā)現(xiàn)這家味千的門口依然長隊如舊，他不由感嘆：如果這家公司上市，我一定投資。巧的是，2007年味千拉面在做上市前的路演時，潘慰遇到了這位基金經(jīng)理，一拍即合。

    事實上，在餐飲業(yè)獲得超額認購，實屬傳奇。餐飲業(yè)作為低端的服務(wù)行業(yè)，許多投資基金感覺該行業(yè)是機會與風險并存。國泰君安分析師譚曉雨就認為，餐飲業(yè)其實是一個生命周期比較短的行業(yè)，雖然總體需求比較穩(wěn)定旺盛，但是消費者對于不同品牌的偏好不同，一家餐飲企業(yè)的口味很難對消費者產(chǎn)生持續(xù)的吸引力。而且許多餐飲企業(yè)缺的不是資金而是管理能力。

    確實，對潘慰來說，從國際貿(mào)易轉(zhuǎn)到餐飲行業(yè)，面臨的最大困難是管理。而潘慰成功的最大秘技其實就在于實現(xiàn)了一個運營模式標準化。她認為，運營模式標準化以后，單店就容易復(fù)制了。然而得以每年高速擴張階段。

職場貼士：Confidence信心:信心代表著一個人在事業(yè)中的精神狀態(tài)和把握工作的熱忱以及對自己能力的正確認知。有了這樣一份信心，工作起來就有熱情有沖勁，可以勇往直前。當然，有時候我們也會面對失敗和挫折，但這些并不可怕，每當你經(jīng)歷一次打擊便學到一份知識，便積累一次力量和勇氣。所以，在任何困難和挑戰(zhàn)的面前首先要相信自己。