隨著對市場的了解，自身業務能力的增強，對同行業認知的加深，自身網絡建設的健全，一個區域經理最終走向何方。經過對多數同行業的追蹤調查顯示，40%的人轉型成為職業經理人，最終走上職業化道路，30%左右的人轉化為老板，30%左右的最終因為目標混亂，過于盲目而無所適從，最終碌碌無為而向失敗告終。對于能夠轉化為職業經理人，其中20%以上是大專以上畢業，10%左右的乃是大專以下畢業，但是這樣的群體據調查是比較善于學習的一類。轉化為老板的主要是由于其有一定的資金實力，外加其膽大，敢于冒險的一類。那么業務員、區域經理如何在超強競爭力中脫穎而出，找到自己的立足點，真正能夠把原來當作自己堅實的奠基石，并借此奔向另一個高峰呢？ 
　　不管是走向職業化工作，還是轉型為老板，我認為都應該首先要經歷以下的轉型： 
　　學習能力由經驗型轉化為學習型； 
　　區域經理和業務員的職業素質在中國的市場來講，普遍偏低。從市場上廠家招聘業務員的條件就很明顯的表現出來（五官端正，學歷不限，能吃苦耐勞均可），這樣就導致業務員、區域經理的定位、地位都受到了極大的沖擊。這是制約業務員素質普遍偏低的主要原因之一。那么這些業務員招聘進來以后，由于基礎薄弱，導致能走向區域經理、業務經理的都是屈指可數。這些區域經理成長起來的主要原因是靠自己腿勤、能吃苦耐勞，憑自己的一定的口才而走到區域經理。可是這時候已經花費了他們大量的精力和光陰。接下來就面臨著以后的選擇，職業化—走職業經理的道路，自己投資—自己做老板。不管走哪一條道都是一個質的變化，而區域經理原來的發展都集中在一個量的變化上。在業務員的管理、客戶管理、產品管理、倉庫管理、終端化建設等都是建立在經驗的基礎上，要有一個質的飛躍，憑借其薄弱的基礎，加之市場競爭激烈無比，再者一般這些在資金上都沒有絕對的優勢，這樣就導致我們的區域經理要有一個質的飛躍必須進行不斷的充電。通過理論的指導，通過同行業的發展狀況等分析來讓我們有一個質的突破。在我們公司，有一個省區經理，原來是在一家小企業做業務的，跑得勤快，善于學習，后來終于取得了一點點成績。招聘進來就勝任我公司江西市場的大區經理，后因江西經銷商由于不服從公司管理而被撤消后，機會很好，把整個江西市場讓給了這個大區經理來進行管理。對于他來說，這是一個千載難逢的機會，公司領導也非常支持他，但是他似乎并不把這當作一回事。上任9個月以來，一直很努力，可銷量就是沒有一個明顯的增長，市場管理越來越差混亂，分銷商抱怨與日俱增，價格體系一塌糊涂。究其原因，主要是自身能力的欠缺而無所反映所導致。當領導談及市場如何規劃、客戶如何管理、價位如何制定時，該辦事處主任是一問三不知。如果說這樣該辦事處主任能夠加強自身的學習，在于全國商家見面時少花一點時間去打牌，多一些學習和請教，那么也不會落得最后一敗涂地。 
　　業務型為主轉化為戰略型； 
　　一般的業務員在上任區域經理后，仍然親歷親為，事必躬親。在走向職業經理人和成為老板以后，仍然會傳習原來的一些風格。按理說自己乃出身業務員，各事項都熟悉無誤，對自己來說應該是絕對的優勢，可如果我們的核心沒有轉變過來，仍然以此來管理市場，那么務必精力分散。可這階段我們應該明白我們的位置，我們要做什么，我們主要的目標應該有明確的轉變，具體該怎么做那是下面的事情。這個時候應該要精力主要集中在戰略的規劃、制定上。我們公司有兩個區域在半年內換了3個區域經理，這些區域經理都是從業務員中通過業績考核比較好的業務員中晉升起來的，但是晉升以后由于定位不清楚，還依然把工作重點放在銷量、客戶的回訪、宣傳畫的張貼等具體的業務上面，這樣就導致經銷商、業務員毫無目標的進行工作，價格體系得不到統一，越來越亂，最后終因能力差而郁郁離開崗位。 
　　團隊管理的粗放型轉為規范型； 
　　團隊管理也是人力資源管理，目前人力資本被列為企業成長的關鍵，團隊管理的好壞直接影響一個項目、一個企業的成敗。隨著從業務員轉化為區域經理，是從執行者轉化為管理者的一個角色的轉變。在勝任區域經理時，一般團隊比較小，為了節省人力成本，團隊的管理一般是比較粗放的，可是當邁向職業經理人以后，面隊的團隊將會發生巨大的變化，為了發揮團隊的最大利益化，團隊管理就顯得格外重要。我們公司在發展很小的時候，全國分為9個區域，每個區域配備3—5個業務員，這樣，每個區域經理所管理的團隊比較小，可是當提升為職業經理人，團隊也就隨之增加，人力資源的成本是比較大的，而人的因素對整個企業來說又起著至關重要。所以團隊工作應由原來的粗放型轉化為規范化、流程化，這樣才能加強團隊的工作效率、執行力等。
　客戶管理的粗放型轉為戰略型； 
　　大多業務員的主要目標是開發客戶，加強客戶維護，反饋市場信息，了解庫存，屬于粗放型管理。尤其是受到銷量壓力的影響，業務員的90%以上的時間都花到了客戶開發上，把銷量看作自己的“生命線”，可是當轉化為老板，職業經理人以后，應提升到戰略性的高度，更多的是制定相應的規章制度、健全管理體系、優化工作報表來對客戶實行縝密型管理。這個時候，客戶管理必須精細，必須詳細的登記客戶的信息，進貨量情況，不同時期客戶的心理變化，贏利狀況。并形成專業化的報表形式，通過形成的報表加以分析，每個客戶這個月進貨量是多少？并和上個月進行相應的對比，增加，為什么會增加？是竄貨？是違反價格操作？是在同一個市場上惡性競爭導致？或是？減少，為什么會減少？是做假貨？是做競品？是沒有利潤等等。尤其是對于公司的大客戶應做精細化管理。同時通過這樣的精細化后制定相應的策略，如何以促銷作為支持、如何管理好價格體系、如何抵制竄貨、下個月的增長點在那里、業務員應該如何規劃更有利于市場的發展等？通過客戶管理的轉型來加強市場的管理。 
　　倉庫管理的粗放型轉為精細型； 
　　現在的業務員，都把精力放在銷量上，都以“業績才是硬道理”的方式來管理市場，因此，他們都對客戶的庫存情況不關心，每次拜訪客戶都是以客戶能夠出量為目標。而一般的客戶一般都經營多個產品，因沒有過多的時間和精力去管理庫存，不知道什么時候該出什么貨，倉庫里還有什么單品，是新日期還是老日期，最終會導致有些客戶壓貨越來越多，日前越來越舊，甚至成為過期產品。這樣最終會導致客戶對產品的懷疑，加之設計退貨、換貨比較麻煩，且還涉及到物流費用，這樣慢慢的客戶舊會對產品失去信心，同時廠家因客戶的退貨所造成的損失也會對業務員的工作能力起到懷疑。因此作為職業經理人，要站在戰略的高度，考慮到細節，制定相應的制度來規劃好業務員的工作，因為業務員現在在市場的定位事實上很多時候就單純的是扮演一個執行者的角色，其素質和能力及角色的工作重點已經決定了其不可能在這樣一個位置上上升到一個高度去考慮問題。這也就是我們所說的“在其位，謀其職”。 
　　財務管理的精細化管理； 
　　作為業務經理和區域經理，一般情況下涉及不到賬務的管理。涉及到那也只是簡單的促銷費用的管理。那么當轉化為職業經理人或者是老板以后，財務管理是首當其沖列為重點管理的，必須知道損益表、現金流量表、資產負債表，對現金要有精細的規劃。我們做生意的目的就是為了賺錢，當我們手頭擁有流動資金的時候，我們必須明確，多少用來采購原有項目，多少用來新項目的投資，多少用來市場費用的投資，多少用來人力資源的開發，多少用在技術方面的更新……。并且由于經營項目較多，所以對財務的管理要精細化。如我們的大多經銷商，都是做土老板發展到現在的，什么都還是傳統式的管理方式，有的代理20幾個廠家的產品，但是最終年底結賬的時候竟然不知道自己哪一個產品利潤最高，哪些單品從無利潤，有些或是因為長久占用庫存而產生負利潤。這些也是嚴重影響到財務規劃的重要因素。 
　　作為小企業的業務員，我們或許不可能跟企業長遠的合作下去，企業給自己的空間也很明顯。因此對自己的定位，對自己前程規劃至關重要，否則我們就會在強大的競爭環境中被現實給淘汰。或者就是永遠在一個崗位上徘徊，畢竟一個中小型企業容納不了幾個高層管理人員。因此一個中小型企業的業務員如何在強大的競爭環境中找準自己的方向，并最終邁向一個新臺階是每個業務員都應該明確的，明確了目標，并為之努力才是一個好的歸宿。 
　　中小型企業業務員如何在激勵的競爭中找準自己的方向，如何在超強競爭力中找到自己的立足點，真正能夠把原來當作自己堅實的奠基石，并借此脫穎而出，奔向另一個高峰。這存在業務員自身的轉型的問題，或許通過以下業務員的自身轉型后能更好的具有發展前景。
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職場貼士：工作不要攀比，好工作不是看一個月賺多少，看的是前途。男怕入錯行，女怕嫁錯郎永遠是句真理，無數的經驗告訴我們，有的人在學校很優秀，是個風云人物，但工作之后卻天壤之別，問題就在于第一份工作的選擇，選擇第一份工作就是選擇了這個行業，如果你在想跳槽的話，你可以換工作，但是你很難換行業。舉個例子：同學A，學習優秀，工作好找的一塌糊涂，是第一批找到工作的，國企，工作穩定，屁事沒有，不錯，挺強大。同學B，學習可以，找工作坎坷的一塌糊涂，畢業之后才找到工作，最后找了個汽車行業小企業。兩年之后，同學A，工作穩定，工資還是那么多，想跳槽，啥也不會，行業也不景氣。同學B，趕上汽車行業大好，同時也歷練了一下，換為一世界500強的汽車行業，工資翻了4，5番。所以找工作一定要慎重慎重(舉例而已，請勿觸景生情，請勿對號入座)。