互聯網企業組織結構向分散化、虛擬化、智能化發展，知識與知識主體的不可分離以及主體行為的不可察及不可度量，使得人力資源管理也越來越困難。管理者從控制下屬變成支持下屬，下屬員工的角色也相應由被控制變成被支持，領導不再依靠權力而是靠知識和能力贏得員工的信任和支持，領導方式發生變化。總之，在這種大的環境下，HR管理的對象性質、管理內容、方式都發生了變化，互聯網企業正面臨著新的挑戰。對于互聯網企業而言，解決好資金和技術問題，是經營好企業的現在，而解決好人力資源管理的問題，則是經營好企業的末來，是關系到互聯網企業能否實現可持續發展的關鍵問題。

互聯網企業都重視企業的發展速度，忽視企業內部的HR管理。致使互聯網企業管理跟不上其發展速度。尤其在企業發展初期，速度壓倒一切的情況下，HR管理問題就退居次要地位，但隨著企業規模的不斷擴大，弊端日益凸現。

下面，我們就對互聯網企業發展過程中的HR常見誤區逐一剖析，并提出相應對策，希望對互聯網公司的HR管理有所幫助。

誤區一：強調招聘有工作經驗的員工

絕大部分的互聯網企業在招募員工時，都要加上應聘者具有2年以上計算機及相關工作背景的條件，強調新招來的員工不需要多少培訓，馬上就能夠投入工作，為企業創造價值。而極少有企業考慮應聘者的潛在素質、道德責任等因素，缺乏科學的人員甄選程序。這樣甄選人才使企業在短時間內得到了所急需的人才，但從長期來看卻增大了企業員工流動率，降低了企業穩定性和增大了技術信息喪失的風險。正如塞迪網內容與技術負責主任所說：“我們對應聘的人都要試用。說實話，我們也不知道如何制定一個合適的標準，只好先讓他們試一試，唯一能夠明確的，就是我們需要人，這種日子持續了幾個月，公司用過的員工已經超過千人，留下的和離開的新人比例幾乎達到1:1。”

對策：

1． 重新規劃企業的招聘：
做好人力資源規劃，互聯網企業的HR人員需要通過調研的方法，了解現有企業的人力資源狀況，明確企業經營目標，確保在適當的時候，為適當的職位配備適當數量和類型的工作人員。

斯蒂芬·P·羅賓斯給出了人力資源規劃的三個步驟：（1）評價現有的HR；（2）基于企業發展的末來需要的HR；（3）制定滿足未來HR需要的行動方案。
2．恰當的甄選手段：
互聯網企業在進行人員甄選時，不僅要看重應聘人員專業技術能力，更重要的是要考查應聘崗位所需的技能知識和應聘者的潛在素質（操作、判斷、決策、人際溝通），以及對工作的態度和道德責任感……這決定員工未來的工作績效和對企業的忠誠度，同時也是我們選用何種甄選手段的依據，例如：我們可以通過履歷審查法，來了解應聘者的專業技術水平，看其工作經歷和履歷表是否一致，確定其道德責任感，韓國一家企業的人力資源主管說：我們這樣做，工作量很大，但事關企業發展命運（企業很可能就壞在我們今天所招聘的這個人身上），我們不相信，連履歷都要做假的人，能夠做好本職工作。
3．選拔適應本企業文化的應聘者：

職場貼士： 至少一天到戶外一次，如果可能的話，散個步。陽光和運動對你的注意力、心情還有記憶存儲都有好處。