應該說，競爭讓顧客的地位迅猛提升，成為企業發展的戰略資源。過去常說的“消費者請注意”，現在已經變成了“請注意消費者”。　　顧客究竟排第幾呢？直到現在仍然有相當多的企業在心底里犯嘀咕，只是不敢公開說出自己的排位罷了。但確有這么一家企業，放棄了“顧客第一”的原則，倡導的是“員工第一，顧客第二。”這就是美國西南航空公司。　　美國西南航空公司總裁凱勒認為：“如果認為‘顧客永遠是對的’，那就是企業主對員工最嚴重的背叛。事實上，顧客經常是錯的，我們不歡迎這種顧客。我們寧可寫信奉勸這種顧客改搭其他航空公司的班機，也不要他們侮辱我們的員工。”一位經常搭乘西南航空公司班機的女士，對該公司的每一項服務都非常不滿，登機程序、空姐的服裝、飛機上的餐飲、飛機的顏色……公司只好鼓勵這些挑剔成性的顧客改乘其他航空公司的班機。　　面對激烈的市場競爭，商家總是變著法兒取悅自己的“上帝”。如很多大型商場都推出了“自由退換貨”甚至“無條件退換貨”的承諾。據某大型商廈商管部經理介紹，該商廈服裝品牌全、檔次高、款式多，每逢圣誕節、元旦、春節，節前高檔禮服、套裝、晚禮服賣的特別好。但節后兩、三天，就會有一些顧客來退貨，他們通常很仔細的保管好各種單據，甚至衣服上的吊牌都照原樣別的好好的。這些多是一些消費能力有限的年輕人，很顯然，他們只想穿穿，過過癮，并不想購買。　　另據報道，位于北京的羅杰斯餐廳因一位顧客不合店規，因而拒絕向其提供服務(當然，這絕非在影視中所看到的帶有種族歧視色彩的店規)，這位顧客憤然將餐廳告上了法庭，結果可能出乎大多數人的意料之外，店家居然贏了這場官司。北京的判決法院明確地認定，店家有權選擇服務的對象。　　一些營銷學者甚至認為，顧客天生就是不平等的，必然就有三六九等之分。榮登全球16位頂尖管理大師之列的佩珀斯先生和羅杰斯博士，根據顧客對于企業的價值，將顧客劃分為三類：最有價值顧客(MVC)(MostValuableCustomer)、最具增長性顧客(MGC)(MostGrowableCustomer)、負值顧客(BZ)(BelowZeroCustomer)。他們的觀點是，企業應當視最有價值顧客和最具增長性顧客為“上帝”，而對負值顧客不但不能視為上帝，而且必須最快地拋棄掉。因為負值顧客給企業帶來不了任何價值，只會耗用企業資源。　　由此可見，提出“顧客排第幾”絕非想當然。在它背后，有著三個非常值得我們慎重思考的問題：　　一是顧客是否絕對的平等，如何劃分最有價值顧客、最具增長性顧客和負值顧客？顧客平等、平等待客，是自古以來的經商之道。現在這一理念受到了理論和實踐的雙重沖擊，對企業來說，與那些為企業創造了75%～80%利潤的20%～30%的那部分重要顧客建立牢固關系，無可厚非。將大部分營銷預算花在那些只創造公司20%利潤的80%的顧客身上，不但效率低而且是一種浪費。對顧客而言，無論消費數額是大是小，也無論這種消費行為是偶爾為之還是時常進行，在商家面前都應是平等的。成功的企業，不僅要讓顧客對企業產品不斷地滿意，而且應主動接受顧客的抱怨并做出積極的反應。更重要的是，承認顧客的不平等性，勢必為一些企業刻意漠視某一顧客群體找到借口，使本處于弱勢地位的消費者更為弱勢。這同樣又是理論與實踐所不能接受與容忍的。　　二是顧客第一，還是員工第一？沒有顧客的存在也就沒有企業的存在。員工則是顧客的直接接觸者，是向顧客傳遞價值的關鍵。因此，要想讓顧客得到真誠完美的服務，必須首先對自己的員工提供真誠而完美的服務；要想為顧客提供一流品質的產品，必須首先將自己員工的素質塑造到一流；要想培養顧客對品牌的忠誠，必須首先要對自己的員工忠誠……更何況，即使是在企業環境中，員工的角色也是多重的，對消費者而言是制造者，對上道工序又成了消費者，對下道工序則是供貨者，企業本身就是一張由“顧客———供貨人”結成的密集網絡。從這個角度看，員工也是顧客，是企業的“內部”顧客。“員工也是顧客”理念的提出，非但沒有否定與弱化“顧客至上”，反而是對“顧客至上”的一種更深層次的理解，它準確地豐富和發展了“顧客”的內涵，使之更具有現代意味。　　第三，面對自己的“仆人”，消費者該如何去做一個好“上帝”。我們的許多消費教育，是針對企業的。而消費是一個互動的過程，是雙方或者多方的事情。當我們要求“仆人”善待“上帝”時，莫忘記了告誡“上帝”去做一個“好上帝”。讓消　　費行為在為自己贏得效用的同時，也能為企業創造價值。