展望未來20年的職業(yè)生涯，你是希望自己像絲瓜那樣越來越癟，還是希望自己像辣椒那樣越來越紅？
當(dāng)然是越來越紅了，有誰愿意自己退休后像個老絲瓜，只剩下抱怨和喋喋不休呢？
可是如果你一不留神加入了下面這3類公司而且一干就是20年，也就是落入職業(yè)生涯的“甜蜜陷阱”，那你成為老絲瓜的機會可是不低。
Dean Foust拜訪了20幾位獵頭顧問和10幾位管理顧問，然后在BusinessWeek上撰文分析說，在這樣的公司中，你可能感覺很舒適，但是你根本得不到高級管理者所必須的綜合訓(xùn)練、磨練和錘煉，一旦你辭職去創(chuàng)業(yè)或者去其他公司擔(dān)任高管，你的“破綻”馬上就會露出來。
就像老鷹樂隊在中所唱的那樣：你可以進來，然后享受這里的一切，只是你無法再離開。
你別以為這3類公司都是一些“爛冬瓜”，能上Dean Foust黑名單的都是大名鼎鼎的公司：Coca-Cola,  Intel,  Oracle,  EMC,  Motorola,  AT&T,  Goodyear,  Sears。
我們先看看Dean Foust按照美國市場的標準所做的分析。
他先拿Coca Cola開刀。2002年其前任總裁Jack Stahl加盟Rovlon擔(dān)任CEO，在4年的時間里Rovlon市值損失三分之二，2006年Stahl黯然謝場。與Stahl類似，Coca Cola公司前高管Sheppard（Cott飲料公司CEO）和Willis（零售商Kmart公司CMO）都是在履職4個月之后草草收場。亞特蘭大的獵頭顧問Goodwin說，他甚至想不起有哪位Coca Cola高管在離職后曾成功地管理過一家大型公司，也就是說Coca Cola幾乎沒有為這個社會貢獻幾個合格的高級管理者。因為Coca Cola的品牌和分銷系統(tǒng)太優(yōu)異了，在那里年輕人可以輕而易舉地晉升，因而錯過了全面錘煉和發(fā)展的機會。
接下來，Dean Foust逐個分析了黑名單上的公司，這里把這些公司分為3類：
1. 職責(zé)過窄型公司
為了舒適，當(dāng)然是“錢多、事少、離家近”的差事最好，但是要使自己的潛力得到充分的開發(fā)，在“格子”過細過窄的公司里，只能是自廢武功。一位獵頭說，在ADP公司你可以是主管薪酬的副總裁，領(lǐng)導(dǎo)8至12位屬下，一干就是20年。
當(dāng)然，ADP并不同意這種說法，其發(fā)言人說，ADP的良好業(yè)績以及極低的員工流動率就證明了，ADP能夠為經(jīng)理人創(chuàng)造足夠的機會。
2. 思想保守型公司：
以British Airways為例，這家公司在1987年以前一直屬于國有航空公司，雖然現(xiàn)任CEO Willie Walsh試圖改變其官僚習(xí)氣，但是沒有幾十年的時間，根本無法消除這種小心謹慎、反應(yīng)遲鈍的企業(yè)文化。所以，British Airways所培養(yǎng)的經(jīng)理人基本上不具備現(xiàn)代競爭環(huán)境下所需的長袖善舞和商業(yè)洞察能力。
而在General Mills，則是一種“你好、我好、大家好”的家庭型文化。Dean Foust說，這使得其管理層應(yīng)對危機和艱難局面的能力很差，一旦離開這個安樂窩，就很難在動蕩的市場環(huán)境中生存。
在Occidental石油公司，則是另一種場景。這是一種典型的“點頭型”文化，每個人只需要聽命上司的指令即可。雖然經(jīng)理人也知道自己這這里很難得到鍛煉，但是由于其待遇太好了，大家也就忍著了。根據(jù)Dean Foust的觀點，這里“培養(yǎng)”的經(jīng)理人，不要說闖蕩江湖，可能連自理能力都喪失了。
AT&T也是Dean Foust發(fā)現(xiàn)的“好”典型。他認為，在AT&T政治手腕遠比業(yè)績重要，因而這樣的文化肯定培養(yǎng)不出杰出的職業(yè)經(jīng)理人。除了John Malone之外，后來離開AT&T去其他公司任職的經(jīng)理人沒有一個有好下場：Carly Fiorina在惠普、Rich McGinn在朗訊、Joseph  Nacchio在Qwest，這簡直就是一個失落者俱樂部。
3. 行動激進型公司
有幾位獵頭一致表示，他們非常不愿意從Oracle和EMC挖人，因為在這里成功的經(jīng)理人，很難實現(xiàn)“異地生存”。一位獵頭就將Oracle形容為“硅谷的貝爾斯登”，為了個人目的，這里的經(jīng)理人可以“踩著別人的尸體前進”。
EMC也差不多。當(dāng)然EMC主管HR的執(zhí)行副總裁堅決反對這種說法。他認為結(jié)果導(dǎo)向的企業(yè)文化沒什么不好，優(yōu)秀人才就應(yīng)該努力工作、承擔(dān)責(zé)任、得到認可。接著，他還挖苦說：“真是好笑。我曾讓獵頭們列出三家最難從中挖人的公司，他們給出的答案居然是Intel, Oracle和EMC。”
他說的沒錯，Intel的確是獵頭們不太喜歡的公司之一。一位獵頭說，Intel現(xiàn)在的文化是兩眼向內(nèi)，而且要求84000名員工“一切行動聽指揮”，因而早就遠離了創(chuàng)始人格魯夫所引以為豪的“偏執(zhí)狂”精神；Intel甚至有些像前蘇聯(lián)的政治局。當(dāng)然，Intel發(fā)言人不同意這樣的說法，發(fā)言人說，Intel的市場影響力和行業(yè)地位就是其優(yōu)良文化的最好證明，而且職業(yè)經(jīng)理人和員工在Intel都有很好的發(fā)展。
當(dāng)然，Dean Foust并不迂腐，他也承認，經(jīng)理人的成功是個人因素和公司因素綜合的結(jié)果，而且還有機緣巧合在里面，所以如果有問題不能都怪在經(jīng)理人頭上。但是，假如我們的眼光稍微放遠一些，看看這些經(jīng)理人黯然離職之后一兩年的情況，基本就能看清經(jīng)理人的真實貢獻到底有到少。
Dean Foust說的這些，我無法去求證，也不敢貿(mào)然支持，畢竟這些都是我們耳熟能詳?shù)拇蠊尽姽尽倌昊鶚I(yè)的長青公司。
還好，對于號稱“經(jīng)理人搖籃”的GE、IBM、HP，他還是筆下留情，只是稍有微詞而已，比如落選GE公司CEO的Robert Nardelli在先后擔(dān)任家得寶公司和克萊斯勒公司CEO時的業(yè)績就是喜悅摻半，這讓GE的金字招牌也蒙上了一層塵埃。
總之，對于Dean Foust的觀點，我們姑且聽之、姑且信之。
不過，Dean Foust確實提出了一個值得我們思考的問題。一家好的公司不僅僅是讓我們覺得舒適，也不只是“一根筋”地看業(yè)績，還應(yīng)該給我們足夠多的機會鍛煉、磨練、錘煉自己。
假如今天我們在國家電網(wǎng)、中國石油、海爾、TCL、華為、微軟、Dell、Oracle工作，若干年之后寫回憶錄的時候，我們該怎樣評價這時期自己的職業(yè)發(fā)展呢？

 

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