“內部跳槽”就是允許自己的員工在單位內部流動，鼓勵大家競爭上崗，提倡多崗位鍛煉，經常性的進行合理的流動，這是給員工提供的提高自己最好地施展才華的機會。

1、鼓勵員工“內部跳槽”，是基層領導干部選拔使用人才思想是否解放的具體表現。

常言到：“樹挪死，人挪活。”講的就是人才流動重要性的道理。作為基層的領導者，能不能認識到員工內部流動的重要性，敢不敢讓員工“內部跳槽”，首先是個思想認識上的問題。

2、鼓勵員工“內部跳槽”，是促使人才成長進步和自我加壓提高的好方法。

按常規的發展來講，絕大多數的人都是希望自己能夠全面地發展，都是愿意接受新事物，不斷學習新技術的。人為什么愿意多學習、接受新事物、學習新技術?因為人大多都有一種渴望進步的欲望，不滿足已了解和掌握的東西。人們愿意學習，接受新事物，學習新技術，對此決不能看成是個人的事情，這是有利于社會發展的好事，應當予以鼓勵。允許和鼓勵員工“內部跳槽”，讓他們多學習，就是為了滿足職工的這種愿望和要求，是符合“以人為本”的思想的。

3、鼓勵員工“內部跳槽”，是破除人才惰性和盲目驕傲自滿思想的一種有效的措施。

為什么在企業內部時常會發生有的員工不聽調遣和指揮的現象，而由于崗位特殊有時領導上竟拿他們沒辦法?為什么在企業內部部門之間有的隔閡不斷，鬧不團結，把自己的特殊部門和特殊崗位視為“小山頭”?為什么有的員工自持自己手里有絕活，工作上態度蠻橫無理，盲目驕傲自滿，目中無人呢?這些都與過去在用人機制上的不合理，一個人一個崗位干多年或者一生，用人“死水一潭”，不能進行崗位輪換不無直接的原因。有的企業只注重了領導干部崗位的輪換和競爭，卻忽視了普通員工的輪換和競爭?？磥?，這個教訓既是深刻的，又是普遍的。這不能不引起我們大家的深思。

索尼的內部跳槽實例

有一天晚上，索尼董事長盛田昭夫按照慣例走進職工餐廳與職工一起就餐、聊天。他多年來一直保持著這個習慣，以培養員工的合作意識和與他們的良好關系。

這天，盛田昭夫忽然發現一名年輕職工郁郁寡歡，滿腹心事，悶頭吃飯，誰也不理。于是，盛田昭夫就主動坐在這名員工對面，與他攀談。幾杯酒下肚之后，這個員工終于開口了：“我畢業于東京大學，有一份待遇十分優厚的工作。進入索尼之前，對索尼公司崇拜得發狂。當時，我認為我進入索尼，是我一生的最佳選擇。但是，現在才發現，我不是在為索尼工作，而是為科長干活。坦率地說，我這位科長是個無能之輩，更可悲的是，我所有的行動與建議都得科長批準。我自己的一些小發明與改進，科長不僅不支持，不解釋，還挖苦我賴蛤蟆想吃天鵝肉，有野心。對我來說，這名科長就是索尼。我十分泄氣，心灰意冷。這就是索尼?這就是我的索尼?我居然要放棄了那份優厚的工作來到這種地方!”

這番話令盛田昭夫十分震驚，他想，類似的問題在公司內部員工中恐怕不少，管理者應該關心他們的苦惱，了解他們的處境，不能堵塞他們的上進之路，于是產生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司開始每周出版一次內部小報，刊登公司各部門的“求人廣告”，員工可以自由而秘密地前去應聘，他們的上司無權阻止。另外，索尼原則上每隔兩年就讓員工調換一次工作，特別是對于那些精力旺盛，干勁十足的人才，不是讓他們被動地等待工作，而是主動地給他們施展才能的機會。

這種“內部跳槽”式的人才流動是要給人才創造一種可持續發展的機遇。在一個單位或部門內部，如果一個普通職員對自己正在從事的工作并不滿意，認為本單位或本部門的另一項工作更加適合自己，想要改變一下卻并不容易。許多人只有在干得非常出色，以致感動得上司認為有必要給他換個崗位時才能如愿，而這樣的事普通人一輩子也難碰上幾次。當職員們對自己的愿望常常感到失望時，他們的工作積極性便會受到明顯的抑制，這對用人單位和職員本身都是一大損失。

一個單位，如果真的要用人所長，就不要擔心職員們對崗位挑三揀四。只要他們能干好，盡管讓他們去爭。爭的人越多，相信也干得越好。對那些沒有本事搶到自認為合適的崗位，又干不好的剩余員工，不妨讓他待崗或下崗，或者干脆考慮外聘。索尼公司的內部跳槽制度就是這樣，有能力的職員大都能找到自己比較滿意的崗位，那些沒有能力參與各種招聘的員工才會成為人事部門關注的對象，而且人事部門還可以從中發現一些部下頻頻“外流”的上司們所存在的問題，以便及時采取對策進行補救。這樣，公司內部各層次人員的積極性都被調動起來。當每個干部職工都朝著“把自己最想干的工作干好，把本部門最想用的人才用好”的目標努力時，企業人事管理的效益也就發揮到了極致。

內部候選人已經認同了本組織的一切，包括組織的目標、文化、缺陷，比外部候選人更不易辭職。