營(yíng)化管理模式的重點(diǎn)是政府職能的轉(zhuǎn)變和市場(chǎng)資源的合理介入，下面是小編搜集整理的一篇探究城市公共體育場(chǎng)館民營(yíng)化管理模式的論文范文，歡迎閱讀查看。

　　大型體育賽事在我國(guó)許多大城市的舉辦為城市大型公共體育場(chǎng)館設(shè)施的建設(shè)升級(jí)提供了重要契機(jī)。自20世紀(jì)90年代以來，國(guó)內(nèi)許多大城市已經(jīng)建成一批達(dá)到世界先進(jìn)水平、標(biāo)志性的、多功能的大型公共體育場(chǎng)館。在滿足城市承辦國(guó)際國(guó)內(nèi)重大賽事的需求之余，各大場(chǎng)館也大力挖掘場(chǎng)館資源，對(duì)市民開放進(jìn)行運(yùn)動(dòng)健身。我國(guó)目前已建成的大型公共體育場(chǎng)館中多數(shù)是獨(dú)立的事業(yè)單位性質(zhì)，另有一部分采用政府委托管理的形式進(jìn)行經(jīng)營(yíng)開放，近年來在管理上暴露出一些問題，管理模式選擇成為實(shí)踐中亟待解決的難題和體育理論研究的熱點(diǎn)。國(guó)務(wù)院于2006年頒布實(shí)施《關(guān)于事業(yè)單位分類及相關(guān)改革的試點(diǎn)方案》，重新規(guī)定了事業(yè)單位類型劃分，對(duì)于像公共體育場(chǎng)館這樣的準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)型和經(jīng)營(yíng)型公共服務(wù)事業(yè)單位，按照政策，應(yīng)當(dāng)向企業(yè)化和產(chǎn)權(quán)多元化進(jìn)行改制，可見公共體育場(chǎng)館民營(yíng)化是國(guó)家的宏觀政策取向，是大勢(shì)所趨。筆者以上海市各級(jí)各類公共體育場(chǎng)館為例，通過文獻(xiàn)分析、實(shí)地調(diào)研、案例研究等方法分析民營(yíng)化改革的可行性，并在借鑒國(guó)外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上提出符合我國(guó)城市公共體育場(chǎng)館實(shí)際情況的民營(yíng)化管理模式的建議。

　　1公共體育場(chǎng)館管理現(xiàn)狀分析

　　以上海為例進(jìn)行分析，上海共有市屬區(qū)屬公共體育場(chǎng)館59家，其中市屬場(chǎng)館13家，比如東方體育中心、東亞體育文化中心、仙霞網(wǎng)球中心、田林體育俱樂部等;區(qū)屬場(chǎng)館46家，比如靜安體育中心、徐匯游泳館、上海國(guó)際體操中心、寶山體育中心等。除此以外，還有各級(jí)政府主導(dǎo)投資建設(shè)的星羅棋布的社區(qū)健身步道、苑點(diǎn)和政府投資興辦的社區(qū)體育活動(dòng)中心等。總體來講，上海目前的體育場(chǎng)館設(shè)施遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足市民的需求，市民對(duì)于30分鐘體育生活圈的建設(shè)充滿期待，對(duì)于政府公共體育場(chǎng)館的開放和服務(wù)都提出了更高的要求，與此同時(shí)，政府職能轉(zhuǎn)變的不斷深入要求政府在劃撥財(cái)政投入建設(shè)和升級(jí)公共體育場(chǎng)館設(shè)施的同時(shí)必須深入研究公共體育場(chǎng)館設(shè)施的供給與管理模式問題，從而實(shí)現(xiàn)供給增加和管理效率提升，以順應(yīng)我國(guó)大力發(fā)展體育事業(yè)、推進(jìn)全民健身的趨勢(shì)，滿足廣大市民的需求。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，目前上海市公共體育場(chǎng)館的管理與學(xué)者們對(duì)北京、廣州、深圳、天津等城市的研究頗為相似[1-5],可以總結(jié)為以下幾種模式。

　　1.1事業(yè)單位管理模式

　　作為各級(jí)地方政府和體育行政主管部門的下屬單位，上級(jí)政府對(duì)公共體育場(chǎng)館給予財(cái)政撥款，包括全額或差額撥款，以維持其正常運(yùn)營(yíng)。一般來講，這種類型的公共體育場(chǎng)館管理人員甚至全部職工屬于事業(yè)單位編制，他們?nèi)珯?quán)負(fù)責(zé)場(chǎng)館的運(yùn)營(yíng)管理，財(cái)務(wù)上實(shí)行獨(dú)立核算。比如黃浦市民健身中心采取的就是自主管理的模式：健身中心的所有收入上交上級(jí)主管部門，運(yùn)營(yíng)經(jīng)費(fèi)則由上級(jí)主管部門全額撥付。

　　黃浦市民健身中心用于人員經(jīng)費(fèi)(32名在職員工和56名離退休員工)、物業(yè)管理、能源消耗等年支出約950萬(wàn)元，年收益約為151萬(wàn)元。我國(guó)大多數(shù)大中型體育場(chǎng)館采用這類經(jīng)營(yíng)模式，最大的優(yōu)勢(shì)就是能夠充分保證場(chǎng)館的公益性運(yùn)營(yíng)，但需要建立完善的管理與人員激勵(lì)機(jī)制，確保服務(wù)質(zhì)量，同時(shí)，政府每年要有穩(wěn)定的預(yù)算資金保障其正常運(yùn)營(yíng)。

　　1.2事業(yè)單位企業(yè)化管理模式

　　事業(yè)單位企業(yè)化管理模式實(shí)質(zhì)上是對(duì)純事業(yè)單位管理模式的改良，在單位性質(zhì)上，公共體育場(chǎng)館仍舊屬于事業(yè)單位，但在運(yùn)營(yíng)管理上采用企業(yè)化的管理模式。這種模式的優(yōu)勢(shì)在于，單位職工可以享受事業(yè)單位的相關(guān)政策及福利待遇，但在日常工作管理當(dāng)中，采用的是更為注重效益的企業(yè)化機(jī)制，管理機(jī)制更為先進(jìn)，因此，事業(yè)單位企業(yè)化管理模式下運(yùn)營(yíng)的公共體育場(chǎng)館往往整體經(jīng)營(yíng)效益會(huì)高于純事業(yè)單位模式運(yùn)營(yíng)的場(chǎng)館。比如，田林體育活動(dòng)中心部分享受財(cái)政撥款，但在內(nèi)部管理上建立激勵(lì)約束制度，學(xué)習(xí)企業(yè)化運(yùn)作，積極開拓市場(chǎng)。這種模式的特點(diǎn)是具有一定的激勵(lì)機(jī)制，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)比較明確，具有一定的經(jīng)濟(jì)效益;缺點(diǎn)是產(chǎn)權(quán)界定不清，吸引投資的能力薄弱，可持續(xù)發(fā)展能力不強(qiáng)。

　　1.3國(guó)有企業(yè)管理模式

　　上海市部分大型公共體育場(chǎng)館采用國(guó)有企業(yè)管理模式，場(chǎng)館設(shè)施由政府投資興建并進(jìn)行大型維護(hù)，但日常管理則建立具有獨(dú)立法人資格的企業(yè)負(fù)責(zé)。企業(yè)對(duì)于場(chǎng)館設(shè)施的管理要嚴(yán)格按照國(guó)有資產(chǎn)管理運(yùn)營(yíng)的相關(guān)法律政策進(jìn)行，企業(yè)在組織機(jī)構(gòu)構(gòu)建、管理規(guī)范要求、財(cái)務(wù)制度建設(shè)等方面都遵從企業(yè)化的機(jī)制。比如上海東亞體育文化中心就是國(guó)有企業(yè)管理模式的典型代表。企業(yè)化經(jīng)營(yíng)的體育場(chǎng)館對(duì)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的追求不可避免，他們的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)就是提供市場(chǎng)需要的服務(wù)并實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，相應(yīng)地，缺點(diǎn)就是可能忽視了公共體育場(chǎng)館公益性服務(wù)的內(nèi)容。

　　1.4國(guó)有資產(chǎn)委托經(jīng)營(yíng)

　　目前，我國(guó)有越來越多的公共體育場(chǎng)館開始嘗試進(jìn)行委托經(jīng)營(yíng)。即各級(jí)政府投資興建公共體育場(chǎng)館，由相關(guān)政府部門作為產(chǎn)權(quán)所有者以合法的方式選擇專業(yè)機(jī)構(gòu)，并與之簽訂委托代理合同，委托專業(yè)機(jī)構(gòu)對(duì)場(chǎng)館設(shè)施進(jìn)行日常運(yùn)營(yíng)管理。理論上來講，受委托的管理機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)向產(chǎn)權(quán)所有者支付一定的費(fèi)用，但目前多數(shù)是產(chǎn)權(quán)所有者為了保證場(chǎng)館提供充足的公益性服務(wù)而適當(dāng)?shù)亟o予財(cái)政補(bǔ)貼。上海大多數(shù)區(qū)屬體育場(chǎng)館采取或部分采取了委托經(jīng)營(yíng)的模式，比如寶山體育中心將市民健身館委托給美格非進(jìn)行管理，將游泳館委托領(lǐng)先體育進(jìn)行管理。更早的委托經(jīng)營(yíng)嘗試可以追溯到1998年，為舉辦第8屆全國(guó)運(yùn)動(dòng)會(huì)而投資興建的符合國(guó)際比賽標(biāo)準(zhǔn)的上海浦東棒壘球場(chǎng)在賽后運(yùn)營(yíng)中遇到困難，因此與上海康貝有限公司簽署合同，委托后者進(jìn)行運(yùn)營(yíng)管理，合同期限為16年。康貝有限公司對(duì)棒壘球場(chǎng)進(jìn)行市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)，每年上交一定數(shù)額的資金至浦東新區(qū)社會(huì)發(fā)展局，資金用途主要是支持浦東新區(qū)體育事業(yè)發(fā)展。康貝有限公司接受委托后，進(jìn)一步對(duì)棒壘球場(chǎng)的設(shè)施進(jìn)行了豐富和優(yōu)化，增設(shè)門球場(chǎng)、籃球場(chǎng)、乒乓室、桌球室等在上海較受歡迎的體育設(shè)施，對(duì)周圍綠化環(huán)境也進(jìn)行了改善，使康貝棒壘球場(chǎng)在功能上既可以滿足競(jìng)技體育賽事需求，又可以服務(wù)于全民健身和群體活動(dòng)。在上海康貝有限公司的管理下，浦東棒壘球場(chǎng)成為我國(guó)首先達(dá)到現(xiàn)代化標(biāo)準(zhǔn)的棒壘球場(chǎng)，先后舉辦了許多國(guó)際國(guó)內(nèi)棒壘球賽事，取得了較好的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益。可見，這種管理模式的優(yōu)點(diǎn)在于經(jīng)營(yíng)管理者的專業(yè)化程度高，因此經(jīng)營(yíng)管理水平高，能夠有效降低經(jīng)營(yíng)成本，產(chǎn)生較高的經(jīng)濟(jì)效益。缺點(diǎn)是容易忽視公共體育場(chǎng)館的社會(huì)效益。這種模式是體育行政部門開始借助市場(chǎng)化的經(jīng)營(yíng)措施和手段來提高公共體育場(chǎng)館供給效率，緩解政府財(cái)政壓力的積極嘗試，產(chǎn)生了一定的效果，但在代理人選擇、監(jiān)管、財(cái)政補(bǔ)貼等諸多方面仍舊存在問題。研究發(fā)現(xiàn)，無論是上海還是廣州、深圳等地，大型公共體育場(chǎng)館采用委托經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行管理的越來越多。可能在引入委托運(yùn)營(yíng)的方式上有一定的差異，但委托專業(yè)機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)管理的模式是明顯的發(fā)展趨勢(shì)。

　　2國(guó)外公共體育場(chǎng)館民營(yíng)化的基本狀況

　　美國(guó)的公共體育設(shè)施主要是指州、地方及社區(qū)利用稅收修建的娛樂和體育設(shè)施。美國(guó)聯(lián)邦政府通過多項(xiàng)立法，向美國(guó)公民提供休閑場(chǎng)地和設(shè)施。美國(guó)大約有29個(gè)聯(lián)邦政府機(jī)構(gòu)向州及地方政府提供有關(guān)休閑體育場(chǎng)館設(shè)施建設(shè)和維修的財(cái)政支持。這些款項(xiàng)主要用于場(chǎng)地設(shè)施的規(guī)劃和開發(fā)，組織特殊群體(老年人、殘疾人、低收入者)的休閑體育活動(dòng)及開展休閑活動(dòng)指導(dǎo)。這些設(shè)施免費(fèi)或以很低的費(fèi)用向居民開放，不以營(yíng)利為目的，設(shè)施的維護(hù)與運(yùn)營(yíng)主要依靠政府財(cái)政支持，因此政府的負(fù)擔(dān)越來越重。

　　在20世紀(jì)80年代初，政府的理念開始有所轉(zhuǎn)變，他們認(rèn)為政府的義務(wù)并不是提供服務(wù)，而是保證服務(wù)提供得以實(shí)現(xiàn)。各級(jí)政府開始積極尋求私營(yíng)部門提供體育公共產(chǎn)品的可能。比如，1985年，美國(guó)圣克拉拉市與大型公共游樂場(chǎng)經(jīng)營(yíng)者金斯娛樂公司簽約，經(jīng)營(yíng)“偉大的亞美里加”公園5年，到期后有購(gòu)置的權(quán)利。1989年，政府把樂園的設(shè)施出售給金斯娛樂公司，但金斯娛樂需要每年支付政府租金，以獲得土地的使用權(quán)。為租用這塊土地，金斯公司一年需支付530萬(wàn)美元，約定期限為50年。簽約時(shí)雙方還約定當(dāng)游樂場(chǎng)總收入超過5600萬(wàn)美元時(shí)，其超過部分收入的5%也要?dú)w市政府所有。市政府由于樂園建設(shè)所背負(fù)的420萬(wàn)美元欠款由金斯公司的租賃付款來償還。欠款還清后，市政府一年將至少有530萬(wàn)美元的收入[6].學(xué)者研究發(fā)現(xiàn)，德國(guó)、日本、韓國(guó)等自上世紀(jì)80年代起也出現(xiàn)了類似的情況[1,7].

　　德國(guó)早在1960年，其奧林匹克委員會(huì)推出了一個(gè)為社區(qū)提供體育場(chǎng)地的計(jì)劃---“黃金計(jì)劃”,目的在于呼吁有關(guān)主管部門真正承擔(dān)起開辦體育設(shè)施的責(zé)任，以滿足社區(qū)居民的體育活動(dòng)需求。1967年和1984年，德國(guó)奧林匹克委員會(huì)又相繼頒發(fā)了“黃金計(jì)劃”的第二個(gè)和第三個(gè)備忘錄。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在“黃金計(jì)劃”推動(dòng)下，德國(guó)各地社區(qū)政府以包括土地轉(zhuǎn)讓費(fèi)和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投資等各種形式的投入約150億德國(guó)馬克，修建了大量的社區(qū)體育設(shè)施。社區(qū)體育場(chǎng)地設(shè)施針對(duì)不同的使用人群靈活安排開放，上午專門向?qū)W生開放，下午、晚上和周末專門向俱樂部開放。這種模式的最大優(yōu)點(diǎn)在于收費(fèi)低，而低收費(fèi)是實(shí)現(xiàn)大眾體育目標(biāo)的重要條件。在德國(guó)，大多數(shù)俱樂部的會(huì)費(fèi)是每個(gè)月10~15馬克。這一模式的另一優(yōu)點(diǎn)在于學(xué)校和社區(qū)共同使用這些場(chǎng)地設(shè)施，使得體育場(chǎng)地的利用率非常高。“黃金計(jì)劃”的實(shí)施使德國(guó)體育設(shè)施狀況得到了根本性的改善，為德國(guó)群眾體育的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。德國(guó)的體育設(shè)施通常都建設(shè)在交通比較方便的地方，社區(qū)興建開放的體育設(shè)施需要與當(dāng)?shù)鼐用竦臅r(shí)間安排、社會(huì)和家庭條件一致，使得每個(gè)居民都可以根據(jù)其興趣和能力，能夠在體育俱樂部中找到自己喜愛的體育項(xiàng)目。德國(guó)聯(lián)邦政府對(duì)體育的撥款還保持了優(yōu)惠政策。1997年，聯(lián)邦財(cái)產(chǎn)預(yù)算顯示，聯(lián)邦內(nèi)政部的體育撥款為2.17億馬克。再加上對(duì)聯(lián)邦體科所和國(guó)防體育的撥款，聯(lián)邦政府的預(yù)算突破了33億馬克。

　　州和地方政府的撥款要大大高于這一數(shù)目，估計(jì)接近50億馬克。聯(lián)邦政府還出臺(tái)了相應(yīng)的稅收優(yōu)惠政策，非盈利性的俱樂部和協(xié)會(huì)可以享受稅收減免，減免力度之大使大多數(shù)非營(yíng)利性體育俱樂部幾乎根本不用納稅。個(gè)人如果向非營(yíng)利性的體育俱樂部和協(xié)會(huì)捐贈(zèng)也可以獲得個(gè)人所得稅減免。這一系列的措施大大推動(dòng)了德國(guó)的公共體育場(chǎng)館設(shè)施建設(shè)和更加高效的管理運(yùn)營(yíng)[8].

　　國(guó)外公共體育場(chǎng)館民營(yíng)化的發(fā)展歷程與案例給予我國(guó)重要的啟示：首先，國(guó)外公共體育場(chǎng)館實(shí)行政府與市場(chǎng)部門合作或委托管理模式已經(jīng)成為發(fā)展趨勢(shì);其次，政府需要制定一系列的政策措施激發(fā)市場(chǎng)部門參與體育場(chǎng)館設(shè)施管理運(yùn)營(yíng)的積極性，以確保體育場(chǎng)館設(shè)施管理的效益與公益性并存。

　　3公共體育場(chǎng)館民營(yíng)化模式選擇

　　民營(yíng)化是公共體育場(chǎng)館管理發(fā)展的趨勢(shì)。對(duì)于民營(yíng)化的形式及選擇，薩瓦斯認(rèn)為政府服務(wù)的民營(yíng)化方式可分為三大類：委托授權(quán)、政府撤資和政府淡出，每一類又包括幾種具體的方式，這三種形式在產(chǎn)權(quán)歸屬和經(jīng)營(yíng)方式上都有各自的特征[9].目前我國(guó)處在體育事業(yè)發(fā)展階段，政府仍舊應(yīng)該是提供或調(diào)節(jié)體育公共產(chǎn)品供給的主體，不宜采用政府撤資和淡出的方式，因此，就公共體育場(chǎng)館可能采取的委托授權(quán)模式給出如下建議：委托授權(quán)模式下政府依然承擔(dān)提供公共服務(wù)的職責(zé)，只是把實(shí)際的生產(chǎn)活動(dòng)委托給企業(yè)或第三部門。委托授權(quán)的形式可以多樣化，包括合同承包、租賃經(jīng)營(yíng)、特許經(jīng)營(yíng)等具體形式。

　　3.1合同承包

　　合同承包指政府部門通過與民營(yíng)部門簽訂承包合同的形式實(shí)現(xiàn)公共體育設(shè)施的供給。楊風(fēng)華調(diào)查發(fā)現(xiàn)，北京首都體育館采用的是合同承包模式，且是整體承包，其前提是承包方每年需要完成320萬(wàn)利潤(rùn)，其中管理中心收取40%,發(fā)展基金占30%,剩余30%由承包方自由支配。另一種形式是部分承包，這也是我國(guó)目前大多數(shù)場(chǎng)館服務(wù)外包采取的方式，外包內(nèi)容包括清潔、保安、商鋪、場(chǎng)館維護(hù)、廣告、營(yíng)運(yùn)策劃、經(jīng)營(yíng)管理等內(nèi)容，項(xiàng)目結(jié)構(gòu)近年來呈現(xiàn)由場(chǎng)館關(guān)聯(lián)性項(xiàng)目向本體性項(xiàng)目過渡趨勢(shì)。在部分承包的形式下，政府仍舊或多或少地參與場(chǎng)館的運(yùn)營(yíng)、維護(hù)等活動(dòng)。筆者建議目前由政府管理運(yùn)營(yíng)的公共體育場(chǎng)館可以從部分外包開始，逐漸過渡到整體承包經(jīng)營(yíng)，這樣做的優(yōu)勢(shì)在于能形成競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，降低運(yùn)營(yíng)成本，提高經(jīng)營(yíng)效率，實(shí)現(xiàn)政府人員精簡(jiǎn)，同時(shí)又能夠提供高質(zhì)量產(chǎn)品。當(dāng)然也存在一些問題，如多余員工的安置、承包過程合法性、對(duì)承包商的監(jiān)督等。

　　3.2租賃經(jīng)營(yíng)

　　租賃經(jīng)營(yíng)即私營(yíng)企業(yè)租用政府的有形資產(chǎn)從事商業(yè)活動(dòng)，并向政府支付費(fèi)用。租賃經(jīng)營(yíng)是我國(guó)已建成的公共體育場(chǎng)館民營(yíng)化改革中采用的形式之一。郭惠平和李明對(duì)我國(guó)108家公共體育場(chǎng)館的調(diào)查顯示，使用租賃經(jīng)營(yíng)的有8家，占到7.4%.廣州市的天河體育中心通過把閑置場(chǎng)地出租給商家進(jìn)行相關(guān)經(jīng)營(yíng)，運(yùn)用出租的方式，爭(zhēng)取30%(用房、占地)的附帶產(chǎn)值，在場(chǎng)館建設(shè)管理的初級(jí)階段，70%的經(jīng)營(yíng)收入是靠出租獲得的。場(chǎng)館使用一部分收入建設(shè)更好的設(shè)施和項(xiàng)目(如通過籌辦羽毛球、網(wǎng)球、足球等訓(xùn)練基地)為市民提供體閑健身場(chǎng)所。2001年以前體育中心每年需要政府撥給的近40萬(wàn)元來維持基本的維修建設(shè)，以后維持費(fèi)用將由中心通過租賃經(jīng)營(yíng)及企業(yè)化管理自己承擔(dān)[10].上海市已經(jīng)有許多場(chǎng)館采取了“以場(chǎng)養(yǎng)場(chǎng)”的租賃經(jīng)營(yíng)模式，不過在早期租賃的用途可能與體育活動(dòng)無關(guān)，目的是增加收益，維護(hù)場(chǎng)館運(yùn)行，比如上海市劃船俱樂部將部分場(chǎng)地出租給企業(yè)作為倉(cāng)庫(kù)使用，所得收入用于維持俱樂部其他體育活動(dòng)運(yùn)營(yíng)。但是，隨著體育產(chǎn)業(yè)近年來的快速發(fā)展以及來自公眾對(duì)非體育設(shè)施建設(shè)及經(jīng)營(yíng)擠占場(chǎng)館公共健身場(chǎng)地的質(zhì)疑，公共體育場(chǎng)館管理部門應(yīng)當(dāng)有意識(shí)地加大場(chǎng)館本體產(chǎn)業(yè)租賃經(jīng)營(yíng)比例，公共場(chǎng)館租賃的范圍從場(chǎng)館用地、配套輔助設(shè)施向場(chǎng)館設(shè)施逐漸轉(zhuǎn)變，通過舉辦國(guó)際國(guó)內(nèi)體育賽事、大眾健身活動(dòng)、體育會(huì)展以及休閑娛樂活動(dòng)等場(chǎng)地租賃經(jīng)營(yíng)中取得效益。

　　3.3特許經(jīng)營(yíng)

　　在公私合作實(shí)施的公共體育場(chǎng)館設(shè)施建造和擴(kuò)建等項(xiàng)目上，多數(shù)采用特許經(jīng)營(yíng)的形式。特許經(jīng)營(yíng)權(quán)取得一般是通過社會(huì)公開招標(biāo)的形式，在政府監(jiān)督下委托給私人企業(yè)，雙方簽定合同，規(guī)范權(quán)利義務(wù)。合同內(nèi)容一般包括：經(jīng)營(yíng)期內(nèi)提供公共產(chǎn)品的數(shù)量與質(zhì)量或產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn);政府部門可以委派相關(guān)人員擔(dān)任企業(yè)的董事;經(jīng)營(yíng)期限明確，保證中標(biāo)企業(yè)能夠持續(xù)盈利;政府部門制定相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，并負(fù)責(zé)監(jiān)督執(zhí)行;企業(yè)不能完成合約的要求時(shí)，政府可以終止其經(jīng)營(yíng)權(quán)等。特許經(jīng)營(yíng)的具體形式有多種，例如：1)建設(shè)-運(yùn)營(yíng)-轉(zhuǎn)讓的BOT模式，2)建設(shè)一轉(zhuǎn)讓一運(yùn)營(yíng)的BTO模式，3)建設(shè)-擁有-經(jīng)營(yíng)的BBO模式，它們也被統(tǒng)稱為PPP模式，即公私合作模式，政府通過與中標(biāo)的專業(yè)公司簽訂特許經(jīng)營(yíng)合同，由相關(guān)政府部門立項(xiàng)，中標(biāo)的專業(yè)公司負(fù)責(zé)籌集資金及開展基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，建成后通過收取設(shè)施使用及服務(wù)費(fèi)用來實(shí)現(xiàn)盈利。當(dāng)特許使用權(quán)期限屆滿(一般為20~30年)，基礎(chǔ)設(shè)施就會(huì)無償?shù)剞D(zhuǎn)讓給政府部門，政府可以自己經(jīng)營(yíng)，也可以通過競(jìng)爭(zhēng)形式選擇新的承租者。特許經(jīng)營(yíng)權(quán)形式有利于降低成本，以保證獲得經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。特許經(jīng)營(yíng)對(duì)政府部門的挑戰(zhàn)在于如何選擇專業(yè)、可靠的代理人以及在特許經(jīng)營(yíng)期間的監(jiān)督。

　　4結(jié)束語(yǔ)

　　經(jīng)過以上研究，認(rèn)為公共體育場(chǎng)館民營(yíng)化管理已經(jīng)是發(fā)展的大勢(shì)所趨，民營(yíng)化管理模式的重點(diǎn)是政府職能的轉(zhuǎn)變和市場(chǎng)資源的合理介入。1)對(duì)于目前已經(jīng)建成的具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的大中型體育場(chǎng)館可以采用租賃經(jīng)營(yíng)的方式，租賃經(jīng)營(yíng)時(shí)間可以參考其他行業(yè)租賃經(jīng)營(yíng)的期限設(shè)置為20年左右，伴隨著使用權(quán)的轉(zhuǎn)移，經(jīng)營(yíng)者需要進(jìn)行一定的投資以確保場(chǎng)館的競(jìng)爭(zhēng)力。2)對(duì)于正在或計(jì)劃新建及改擴(kuò)建的公共體育場(chǎng)館建議采用特許經(jīng)營(yíng)模式，時(shí)間可以設(shè)置為20~30年左右，既涉及使用權(quán)的變更，合同期滿也可能涉及所有權(quán)的轉(zhuǎn)移。3)對(duì)于具有較好效益的中小型體育健身場(chǎng)館，政府可以以合同承包的方式委托給企業(yè)或者第三部門經(jīng)營(yíng)，或者鼓勵(lì)民營(yíng)資本的介入。同時(shí)，在公共體育場(chǎng)館民營(yíng)化過程中，要加強(qiáng)法制建設(shè)，確保政府的各種行為合法公正;在承包、租賃等經(jīng)營(yíng)模式中要引入競(jìng)爭(zhēng)與評(píng)價(jià)機(jī)制，并建立完善的監(jiān)督體系，從而保證公共體育場(chǎng)館準(zhǔn)公共產(chǎn)品的性質(zhì)不變及為廣大市民提供公益性體育服務(wù)的目標(biāo)不變，國(guó)有資產(chǎn)及公共利益不受損害。

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