公立醫院正逐漸開始重視績效管理,但從嚴格意義上講,我國絕大部分醫院還沒有實施真正的績效管理,實踐過程中普遍存在將績效管理理解成為績效考核、績效管理目標與長期戰略脫節、績效管理組織架構不科學、指標制定不合理以及缺乏績效反饋等問題。下面是小編搜集整理的相關內容的論文，歡迎大家閱讀參考。

　　摘要：全成本績效獎金核算制度是目前國內醫院獎金核算和分配的主流模式。在現代醫院管理日趨強調集約化和精細化的今天，該制度已逐漸難以適應醫院對員工績效激勵，醫療服務風險管控和醫院成本管理的需求。片面地將全成本獎金核算與績效管理等同，成為醫院績效管理中的誤區。

　　關鍵詞：醫院;全成本績效獎金核算制度;績效管理;科室

　　引言

　　“全成本核算”是醫院財務管理中的一項重要組成部分。在醫療衛生機構間競爭日趨激烈的今天，國內許多醫院都將面臨著增加收益、降低成本的壓力。因而，以院、科兩級為對象的全成本核算逐步成為醫院獎金核算制度的主流[1]。不可否認，在政府財政補貼減少，醫療機構必須逐步達成自收自支的情況下，“全成本核算”在明晰醫院、科室收入和成本結構，督促醫護人員開源節流，促進醫院可持續發展方面起到了不可忽視的作用。但“全成本核算”畢竟只是醫院財務管理核算方式中的一種，單純的將全成本核算看作各個臨床科室績效獎金的核算的依據，并以此視為醫院的績效管理模式就顯得太過片面了。下面結合實際分析全成本核算績效獎金制度給醫院績效管理帶來的主要問題，以供參考。

　　一、以“收入/成本”為基準的單純經濟指標難以體現醫院人力資源管理的“權責相符”原則

　　工作職責的不同決定了醫院對不同崗位醫護人員績效評價指標考核的差異。但在目前的醫院績效獎金核算中，國內醫院普遍所采用的是院、科兩級的全成本核算獎金方法并結合醫療質量考核指標對整個臨床科室中所有醫護人員(包括科室內的醫師、護理、技術員)進行考核。如果我們將醫院績效獎金核算的整個過程分為獎金計算和獎金分配兩個過程，我們就不難看出全成本獎金核算決定各臨床科室獎金數額的指標無非兩個：其一是該科室當月的總體收入;其二是該科室當月所有的成本消耗。雖然一些醫院有在績效獎金分配過程中有通過一些醫療質量及工作量指標對科室醫護人員完成工作情況進行了考核。但獎金計算上的大而一統很難體現醫療衛生事業不同崗位人員工作性質上的差異，獎金的激勵效果也會大受影響。

　　二、“經濟價值”和“工作本身價值”概念界定混淆

　　舉例而言，藥劑科藥劑師的崗位職責是遵循醫師處方為患者配伍藥品，并對醫師處方的用藥禁忌進行監督和指導，同時為使用藥品的病患提供相關專業的咨詢和指導。藥品的種類和品牌繁多，不同的藥品種類及同種藥品不同品牌的售價不一，醫院在銷售不同藥品時所產生的經濟價值也各不相同。但無論如何，藥劑師并非這些藥品的直接生產者也并非藥品價值和價格的決定者。試想一下，藥劑師在藥房配伍同體積、同重量，但價格分別分100元和10元的兩種藥品。這兩個動作由于在所選藥品價格上的差異為醫院帶來了不同的經濟效益，而對執業藥師本人來說這兩個動作所需付出的勞動卻無差別，兩個配藥動作的“工作本身價值”完全一致。如果我們用全成本核算的績效獎金方式來為藥劑科核算獎金，那么同樣的配藥、咨詢及用藥監督工作就會因藥品銷售價格的不同而扭曲藥事服務實際的勞動投入和產出，而這明顯與績效獎金的公平公正原則相違背。與藥劑師勞動投入和產出相關性較高的應該是藥品的處方量，醫師所開出的藥品處方越多，藥劑師的配伍、咨詢和監督工作也就越頻繁，勞動付出自然也越多，而這些都與藥品銷售價格關系不大。因而比較起全成本核算，依據藥劑科普通藥品處方量及毒、麻醉、精神類藥品處方量的多少來評核藥劑科的工作，進而核算其績效獎金則更顯合理性。

　　三、全成本核算的績效獎金核算公式中扣除科室消耗成本，并不意味著醫院成本的有效管控

　　由于醫療衛生機構醫、護、技、行政、后勤等具體崗位分工的不同，對于臨床科室而言并非醫院經營所消耗的所有成本都具有直接管控的能力，那么在科室績效獎金核算中扣除科室不能管控的成本對醫院的績效管理沒有任何意義。醫院有效的成本控制范圍實際是指對醫護人員可控成本中的不直接向病人收費耗材項目的管控。將這部分耗材100%的交給臨床科室管理，并與工作量獎金直接掛鉤，才能起到更好地降低醫療成本管理效果。

　　四、獎金二次分配方案缺乏依據，多流于形式，無法有效落實并考核到個人

　　科室獎金二次分配過程當中，科主任無法依據創造經濟價值的差異將科室總獎金劃分到醫、護、技等各個臨床崗位，更無法依據個人所創造的經濟效益的大小將獎金分配到個人。難以用個人的醫療收入和支出作為獎金二次分配的依據，這是產生獎金分配難題的根源。解決獎金分配問題的關鍵在于將單純的獎金經濟核算變更為以不同崗位醫護工作者勞動投入產出為基礎的工作量核算。其意義在于我們可以通過統計醫師手術臺數，手術類別，穿刺治療等不同醫療處置項目完成量;護理照護病人數量、治療班、總務班、大夜班、小夜班次數;技術員拍片數、標本取樣制片量、檢驗檢查病人量等不同的工作量核算績效獎金，并以此作為進行績效獎金二次分配的標準和依據。

　　五、全成本核算對醫院各臨床科室追求“短期效益”的誘導作用

　　全成本核算的績效獎金制度優點在于督促臨床科室重視創造收入和節約成本，對各個臨床科室專科的風險性、技術含量及勞動強度的體現卻不甚明顯。醫療衛生事業是一個講求創新，注重研發的領域，而任何新技術和新設備從投入研究—臨床實驗—推廣使用—創造效益都是一個漫長的、高風險、高投入的過程。全成本由于其自身核算基礎的限制，單純的經濟指標幾乎難以起到鼓勵臨床科室承擔起發展新技術所需的高成本及高風險作用，許多科室唯恐新技術的投入和使用會對短期獎金核算造成影響，這種誘導勢必會對醫療技術的長期發展產生不利影響。總之，隨著醫院不斷發展的需要，單純地以院、科兩級的“收入”、“成本”、“獎金核算率”等經濟指標來衡量醫師、護理、技師各個臨床崗位不同的勞動價值，顯得過于籠統和模糊。現代醫院管理日益強調集約化和精細化，作為人力資源管理中重要一環的績效獎金核算制度也必須更快地適應國內外全新的醫療衛生環境和形勢，以永葆醫療衛生事業的可持續發展!

　　參考文獻

　　[1]　陶琳，謝偉斌，李信春.醫療服務人力成本與勞務價格研究[J].軍醫進修學院學報，2004，293-294.