隨著電力體制改革的深入推進,電力企業的經營理念、經營意識也有 了很大的轉變,逐漸改變了以往只是以安全生產為導向,不重視企業經營上作的觀念,"管理科學"成為電力企業加強和規范內部管理以提高效率改善效益的實現目標.

　　摘要：目前，以績效改革為主要手段的電力企業改革往往執行不到位，結果不能達到預先設定的目標，主要是企業在引入績效管理模式的時候不能準確全面地認識績效管理的模式和發展規律。文章從電力企業績效管理的現狀和歷史必然性出發，分析了績效管理存在的問題，提出了解決措施。

　　關鍵詞：績效管理;電力企業;績效改革;人力資源管理;企業戰略

　　績效管理屬于人力資源管理的職能范圍，它以整體戰略為主導方向，企業戰略被分解成詳細具體的步驟，利用人力資源的管理理論發揮員工的內在潛能，從而為實現企業的整體戰略服務。簡單概括績效管理就是持續對員工的工作表現進行衡量并提出要求的過程，具體執行要求有規章制度和專門的管理人才，績效管理的過程不僅要對其結果予以重視，更重要的是要對其過程實施全方位關注，單純重視結果往往不能達到預期目標，只有對過程進行徹底的理解之后才能進行全方位的把握。

　　一、電力企業績效改革概論

　　1.1電力企業改革的必然性

　　企業發展的本質就是要和市場相結合，電力企業進行市場化改革是適應市場競爭和提高自身競爭力的重要途徑，我國的電力企業進行政企分離、管理上也基本實現科學、公平、良性發展。新的歷史時期電力行業發展面臨著嚴重的發展機遇，目前多數的電力企業在觀念、管理、運營商方面都面臨著挑戰。我國電力企業的實際績效管理都比較弱勢，沒有達到理想的水平，低于世界同行業發展和盈利水平，電力企業也因為環境污染問題而不得不改變管理方式，提升績效管理水平應對環境問題和激烈的市場競爭。電力企業大部分為國有企業，績效管理的歷史短，績效意識不夠強，要實現電力企業的快速健康發展必須借鑒西方發達國家的先進經驗，建立一個適應現代電力企業的業績考核制度，是電力企業發展的必經之路，電力企業在不同的階段有不同的任務要求，從達標到創一流，從標準化到市場化，這一系列改革雖然都對電力企業的發展提供很多支持，但是這些都不是電力企業的根本性提高，從提高電力企業的核心競爭力來看，只有提高其績效才是實現企業發展的持續性策略，規避短期逐利思想和消極應對思想。績效管理不同于達標和創一流，它是實現電力企業自我革新持續創新的重要制度，是實現電力企業市場化競爭的必要戰略。

　　1.2績效改革的歷史

　　1.2.1電力行業是國民經濟發展的基礎，沒有電力行業的發展就沒有國民經濟發展水平的快速提升，電力行業在我國基本屬于壟斷行業，電力改革的呼聲隨著市場經濟的快速發展而日趨緊迫，如何從管理模式上提高管理效率成了改革電力系統的重要瓶頸，電力企業需在自身和外部環境上下功夫尋求自我突破，其歷史可以簡單概括為以下方面：第一階段是20世紀90年代，我國的電力系統實行發電、輸送、配電、銷售為一體的管理模式，電力企業在當時還沒有與市場完全接軌，不能完成電力行業的市場化，為了更好地對電力行業進行現代化的管理，能源與電力部門提出要創作世界一流的電力企業，并對全國電力系統提出了行政性的評比活動。

　　1.2.2行政性評比在一定程度上確實實現了較高速度的發展和提高，從領導層到基層員工都非常重視評比活動，員工的積極性得到了很大提升，但是這樣過于行政化的命令式評比在一定程度上造成了資源分配的集中程度過大，缺乏一定的合理性，一些極端的電力企業甚至通過弄虛作假來完成上級指令。第二個時期是既重視財務又重視行業競爭，雙重評價指標引領電力行業發展，20世紀末國家電力公司主管全國電力行業的管理和運營，中國實行改革開放時間較短，對資產安全性和重視較大，資產的盈利性也逐漸發展成為一項重要的指標，通過資本保值增值率、投資收益率、不良資產比例和利潤等指標，但是這種既重視資產的安全性又重視資產效益的單一評價指標不能夠客觀綜合評價出企業經營狀況。

　　1.2.3第三個時期是法人資本金的評價時期，21世紀改革開放的水平越來越高，電力企業的資金管理能力不斷得到重視，根據《國有資本金效績評價規則》和《國家電力公司法人資本金效績評價》重新制定了新的評價指標，與原指標相比，該指標已經重新制定并取得了很大的進步，它相對原有指標，指標的評價體系進步更大，實現了對電力企業全面評價的要求，更具體地把企業向正規化規范化方向引導，但是這種方法針對法人實體，沒有對企業進行績效評估。第四個時期是2002年開始國家電力公司改革，分割為11家大型國有企業。國資委對電力企業實行績效管理，電力企業開始了新的績效管理模式，在國資委領導下的電力企業改革不斷重視利潤和資產收益率。第五個時期是市場化時期，隨著國家對電力企業改革的深化，新的績效考核辦法不斷提出，新的考核辦法對目標值進行了確定，實行分類考核。有相關的配套制度結合，從戰略、薪酬、人員任用、監督考察等相關制度上進行把控，鼓勵電力企業增加經濟收入，指標的可比較性較強，管理體制逐漸完善起來。

　　二、績效管理的常見方法

　　2.1目標管理法

　　管理大師德魯克提出的一種普遍適用的管理方式，從根本上來講是一種在組織中從下級到上級之間共同討論決定組織目標制定各個管理層級的目標，并對目標完成情況進行檢查，達成目標展現員工自我價值，最終促成員工與企業的共同發展。目標管理方法任務清晰，分工合理效率提高，很大地激勵了員工，提高了他們的積極性，目標管理的過程中注重對組織內部的關系和能力的掌握，有助于上下級之間關系的平衡。

　　2.2平衡積分卡方法

　　該方法是一種兼顧了財務和非財務兩方面的評價體系，根據組織的戰略目標來設定某種考核指標的重要程度，從創新的角度來衡量，包括系統、福利等，還有從顧客角度進行評價的方式，包括企業產品的市場歡迎度、顧客的滿意程度等，另外還能從內部業務來評價，企業的價值鏈模型運行策略包含的所有環節都是評價目標，一切以戰略為中心的平衡積分卡實施起來具有很大的難度，考察內容多無法完成考核，數據收集處理工作內容多。

　　三、電力企業績效管理有效運行的措施

　　3.1績效管理的實施前提

　　首先要明確可執行的發展目標。電力企業目標才能引領企業走向發展的快速路，沒有了戰略目標企業發展的所有行動都將沒有任何意義，具體來說，就是首先制定電力企業的總體戰略目標，并且把電力企業的總體戰略目標進行分解，再接著利用績效管理中的一些相關的目標分解工具，把它分解落實到電力企業具體的生產和管理部門，在部門績效目標的規劃指導下，分解到本部門中具體工作的辦事人員，稱為電力企業的員工的關鍵績效指標。因此，衡量電力企業的績效管理體系的有效性的首要標準應該包括它的戰略目標、管理層的熟悉程度以及所可能進行的分解細化程度;其次組織結構必須適應崗位關系，電力企業進行戰略變革時，都迫切需要依靠績效管理的改善措施來促進它的戰略，這種急切心理往往使電力企業的管理者淡忘了具有良好的績效管理基礎才能為達到績效管理體系的有效運行提供可能。通俗地講就是電力企業的組織結構，工作流程是電力企業達到目標的環境。

　　3.2改進工作績效的方法

　　預防性和制止性策略。預防性策略指電力企業的一線員工進行具體的工作之前，其上級或部門需要制定出詳細的崗位工作績效評估指標，明確告知電力企業的一線員工哪些是正確的行為，哪些是錯誤的行為，電力企業對他進行專門的系統性的培養訓練之后，確保電力企業的員工已經掌握具體的工作步驟，以便有效地防止和減少電力企業的員工出現重復性差錯的目的。制止性策略是指電力企業通過對一線員工的工作過程實施全面的跟蹤檢查以及監測，以便盡可能早地發現問題和隨時糾正，電力企業中各個管理層次的管理人員都要進行全面、全過程的監督和引導，幫助員工克服缺點不足，發揮優勢，不斷提高業績。正向和負向激勵相結合的策略，把正向激勵和負向激勵相結合起來，正向激勵就是要鼓勵企業員工做符合企業利益和戰略目標;負向激勵就是對侵犯企業利益的員工采取一種懲罰的策略。此外績效改革還需要對組織進行變革對人事進行調整，有時組織內部效率低下并不是員工的能力不足，企業制度和組織結構不合理造成的困擾也影響了企業發展，電力企業要根據其戰略目標調整企業組織結構和人事任免，發現不合理的組織結構和人事安排要及時予以解除，以免影響到企業大局和氛圍。績效改革不免會遇到阻力，對于企業績效管理的阻力進行恰當的管理，要宣傳好企業員工和組織兩者利益的關系，以企業利益為重，兼顧員工利益，在明確組織目標的前提下，放權給基層管理者讓績效管理釋放更大的潛力。

　　四、結語

　　文章從電力公司的績效管理出發，分析了績效管理的常見方法和績效理論，構建系統有效的體系，電力企業績效改革不是短時期能夠解決的，需要完善的績效管理體系和制度保障，不斷加快改革的步伐，深化改革的層次，這樣才能更好地運用績效管理的思想和手段，幫助電力企業提高規范程度和效率。

　　參考文獻

　　[1]楊春雨.風險管理在電力檢修中的應用研究[A].2005年度全國“現代企業風險管理”理論研討暨經驗交流會一二等獎論文匯編[C].2005.

　　[2]洪波.供電企業實時KPI系統(EKPI)的研究與建設[A].2010年云南電力技術論壇論文集(優秀論文部分)[C].2010.

　　[3]黃粵，陳強.淺談大型電力企業IT服務管理績效機制的構建[A].2013電力行業信息化年會論文集[C].2013.