十余年來，于總一直在知名酒類企業(yè)發(fā)展，從一名普通業(yè)務員做起，一步步做至該企業(yè)副總經(jīng)理的位置，成為主管兩方市場的封疆大吏。 
　　十余年的職場生涯，讓于總歷練出了雷厲風行的膽識、良好的行業(yè)人脈資源。更主要的是，他在行業(yè)內積聚了豐厚的從業(yè)資歷。 
　　就在于總意氣風發(fā)之時，他的不俗表現(xiàn)被在業(yè)內四下求賢若渴的西部某酒企的王老板盡收眼底。 
　　于總，年近不惑之年，需要一個更好、更大的職業(yè)發(fā)展平臺，為自己的人生舞臺增添濃墨重彩的一筆。當然，薪酬和發(fā)展空間自然要優(yōu)于目前正服務的企業(yè)。 
　　王老板，年近六旬，離任在即，也迫切希望在其卸任前，將一直處于發(fā)展遲緩的酒類項目搞活、搞大。 
　　對王老板來說，酒類項目系其主管的集團下屬最具活力和潛力的項目之一，甚至可以說是影響和制約集團今后發(fā)展步伐的關鍵。因此，在未來三五年內，要使酒類項目做強、做大，就必須革故鼎新，引進高級管理人才，進行全面創(chuàng)新和發(fā)展。 
　　方向雖定，但王老板心中仍很不安，因為綜觀手下，竟無一帥才或良將能擔當重任。無奈之下，王老板只好在全國行業(yè)內尋求人才。 
　　通過數(shù)次接觸和洽談，于總和王老板在彼此揣測透了各自的心思和追求后，雙方一拍即合。 
　　于是，在1個月后，于總神速地從國內某一線知名酒類品牌企業(yè)營銷副總的位置上，空降至西北某一二線區(qū)域性酒類品牌企業(yè)營銷總經(jīng)理的崗位，踏上了實現(xiàn)自我價值的平臺，也開始了新一輪的職業(yè)發(fā)展旅程。 
空降第一年：陣痛重生之美
　　走馬上任 
　　直面現(xiàn)狀找差距 
　　于總上任后，通過連續(xù)多日的市場重點客戶走訪、同相關負責人溝通與交流以及分析相關報表，將企業(yè)面臨的主要問題歸結如下： 
　　一是思想固化、觀念落后。一個十余年的產(chǎn)業(yè)項目遲遲難以走出本土市場，市場推廣仍停留在單純的賣產(chǎn)品階段，尚未真正上升到營銷推廣和品牌提升階段，最終只能偏安一隅。 
　　二是產(chǎn)品品質不錯，甚至高于東部其他品牌產(chǎn)品，但因缺乏清晰的產(chǎn)品規(guī)劃戰(zhàn)略，最終將寶馬當作一般馬匹賤賣。 
　　三是企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈條不夠集中，且產(chǎn)業(yè)部門分支機構之間溝通不暢，缺乏資源的進一步整合、利用。 
　　四是網(wǎng)絡雖然經(jīng)過十余年建設，但仍局限于本土市場，其他省外市場基本處于空白狀態(tài)。 
　　五是最關鍵也是最主要的一點，是發(fā)展期投入和產(chǎn)出的心態(tài)問題。在該企業(yè)高管們看來，企業(yè)的每一項市場投入必須要得到明顯的回報，但在市場投入上，他們卻放不開手腳，致使發(fā)展步伐遲緩。 
　　但是，該企業(yè)也具有不可多得的基礎資源優(yōu)勢，如產(chǎn)地文化優(yōu)勢、品牌內涵優(yōu)勢、原料基地優(yōu)勢等。這表明該品牌仍有走向全國的潛力和條件。 
　　描繪藍圖 
　　全面革新夯基礎 
　　于總用了相當長的一段時間，對市場和競爭對手以及市場與自身現(xiàn)狀進行了深入分析，包括自身當前存在的優(yōu)勢、劣勢、威脅、機會、問題等，都進行了客觀的論證和分析，最終形成并經(jīng)董事會決議，通過了酒類項目市場發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和布局，即通過營銷創(chuàng)新、策略調整，導入實施品牌和市場雙向提升戰(zhàn)略規(guī)劃，利用三至五年時間，將集團公司下屬的酒類產(chǎn)業(yè)項目打造為全國知名強勢品牌。 
　　于總首先打破了現(xiàn)有的運營管理機制和發(fā)展操作模式，確立了營銷中心組織發(fā)展架構、酒類產(chǎn)業(yè)項目發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。緊接著，通過內薦外引的方式，迅速成立了營銷中心前期必需的相關業(yè)務部門和機構，以進行營銷中心系列基礎管理制度的制訂、完善，并制定人才招募計劃和年度市場拓展計劃等等。在較短的時間內，于總一氣呵成地完成了企業(yè)組織變革、制度體系建立、公司組織發(fā)展架構、市場規(guī)劃等基礎性營銷工作，為營銷中心職能的發(fā)揮和營銷人員進入市場工作狀態(tài)打好了基礎。 
　　擴充人才 
　　組建團隊求高效 
　　一個新的營銷組織的構建，最重要的是市場一線營銷人員的團隊組織的擴充和發(fā)展。沒有營銷人才，再好的產(chǎn)品也無法銷售出去。 
　　于總進入工作狀態(tài)后，曾在同公司原營銷高管人員的多次溝通和交流中發(fā)現(xiàn)：公司現(xiàn)有的團隊力量非常薄弱，基本都是半路出家，普遍缺乏思想創(chuàng)新意識、發(fā)展意識及綜合技能。但由于大都是在公司任職七八年以上的老員工，加上公司正需要一批中高級營銷人才，為避免激化員工隊伍的矛盾，于總只好將原有老員工大部分予以留任。同時，在營銷中心工作運行之初，于總即要求人力資源部在規(guī)定期限內，通過有效途徑挖掘和招募一批有專業(yè)經(jīng)驗、素質和管理水平的中高級管理人才。 
　　通過近兩個月的籌備和系統(tǒng)培訓，公司一支四五十人的團隊基本建了起來。盡管在于總看來，這支隊伍離預期要求還有很大的差距，但也只能將現(xiàn)有人才放在市場上進行鍛煉。 
　　營銷中心很快便結合每位員工的各自申請及公司需求和最終的工作區(qū)域安排，讓他們踏向了全國各地市場中，拉開了該集團酒類產(chǎn)業(yè)品牌走出西部，走向全國的序幕。 
　　規(guī)劃產(chǎn)品 
　　制定研發(fā)面全國 
　　有了人才，沒有產(chǎn)品，如同士兵打仗缺少彈藥一樣，正所謂“巧婦難為無米之炊”。人員陸續(xù)到位后，產(chǎn)品規(guī)劃和研發(fā)戰(zhàn)略自然也成為于總亟需解決和完善的工作重頭戲。 
　　于總通過對企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品進行梳理和分析后，發(fā)現(xiàn)存在頗多問題。其中最主要的是產(chǎn)品結構、種類單一，包裝陳舊，缺乏品位和檔次，在市場尤其是新市場上缺乏競爭力。 
　　為此，于總一方面招募專業(yè)包裝設計人才，另一方面吸納廣東沿海發(fā)達地區(qū)包裝設計公司的設計理念，逐步在原有產(chǎn)品結構基礎上進行了調整和豐富，先后開發(fā)出30余款分檔次、分渠道、分區(qū)域運作的系列化產(chǎn)品，改善了產(chǎn)品形象，擴大了運作和利潤空間，增加了新的賣點，滿足不同層次和口味消費者的需求，極大地提高了產(chǎn)品競爭力。 
利用名氣 
　　借譽出擊謀合作 
　　在業(yè)務洽談中，營銷老總以往的成功操盤經(jīng)歷，也是吸引潛在合作者的一個主要因素。倘若一個企業(yè)的營銷老總，在某個行業(yè)內具有很高的知名度和影響力，對于雙方更好的合作，將起到極大的促進作用。 
　　行業(yè)內多年的酒類營銷操盤經(jīng)歷，為于總帶來了一定的光環(huán)效應。于總的空降，在吸引了跟隨其多年的部下義無反顧追隨的同時，更是在行業(yè)內吸引了一批以前合作過的客戶的關注，通過進一步磨合，紛紛建立起新的合作關系。 
　　突襲巡查 
　　摸清市場尋人才 
　　隨著全國一些重點市場的逐步啟動，于總將其大部分精力投在重點市場的巡查和指導上。一個月內有20多天，于總是在各個市場上進行巡查和拜訪重點渠道客戶。 
　　對于巡查市場，于總有一個很好的“保密”策略。這個保密概念，是指根據(jù)各個區(qū)域的市場拓展反饋計劃和鋪市情況，每到一個市場，首先利用一兩天時間在公司進駐的終端、渠道上進行考察和走訪，通過實地察看的方式，粗略地將市場考察一遍，然后電話通知所考察區(qū)域的負責人員，已經(jīng)來到由其負責的區(qū)域市場。 
　　在見到區(qū)域市場主管人員后，對市場作進一步的了解，并在溝通交流中，考察該區(qū)域負責人是否稱職、合格。 
　　最后，針對區(qū)域市場存在的問題進行分析，提出整改措施后，再一同拜訪該區(qū)域主要客戶。從客戶的角度進一步了解對方對于市場的操作思路和建議。 
　　對于新成立的營銷組織來說，在第一年當中，人才挖掘和儲備至關重要。于總本身是豪爽之人，又有膽識和魄力，在人才啟用上，也一反常規(guī)。在其巡查市場期間，通過和一些區(qū)域主管人員的交流和溝通，發(fā)掘并啟用了一批學歷不高，但具有膽識和魄力的優(yōu)秀營銷人員。劉經(jīng)理就是其中一位。 
　　劉經(jīng)理原是一區(qū)域市場的經(jīng)銷處主任，因其在所負責的區(qū)域市場中率先實行承包責任制而深得于總喜愛。在隨后的半年中，劉經(jīng)理連續(xù)得到于總的提拔和重用，從一個區(qū)域辦事處主任提拔為主管幾方市場的大區(qū)經(jīng)理。 
　　于總的這種保密式突襲市場模式，既能了解到真實的市場情況，又能避免客戶同區(qū)域市場主管事先進行溝通，從而可以真實地了解到客戶的意見和問題。同時，也利于考察區(qū)域主管的素質和運作市場的能力，可謂一舉多得。 
　　多贏合作 
　　整合資源助發(fā)展 
　　在內外資源整合方面，于總通過以前積聚的行業(yè)關系資源，先后同印刷、設計、營銷策劃、專業(yè)媒體等建立了長期穩(wěn)定的合作關系，有效彌補了營銷中心前期在人才軟件方面的不足和短缺，并結合區(qū)域市場運作步伐的快慢，陸續(xù)同一些區(qū)域性媒體建立了合作關系，多方面、多途徑地為企業(yè)品牌和產(chǎn)品營造起良好的環(huán)境關系和平臺。 
　　在市場拓展方面，結合不同區(qū)域客戶的特點和實力因素，實行區(qū)域化產(chǎn)品買斷經(jīng)營，針對市場推出個性化的產(chǎn)品，借助客戶網(wǎng)絡資源和實力，進駐當?shù)貐^(qū)域終端，建立起風險共擔、利益共享的共同體，追求穩(wěn)定合作和長期發(fā)展。 
　　提升品牌 
　　制定規(guī)劃看長遠 
　　于總空降這家企業(yè)之前，該企業(yè)的品牌知名度不高，市場也僅限于本省銷售，加之本身缺乏系統(tǒng)品牌宣傳，影響力不強。于總走馬上任后，在品牌推廣上，投入了很大的宣傳力度，并制定了三年的品牌戰(zhàn)略提升規(guī)劃，導入了品牌戰(zhàn)略運營機制。 
　　在這一年內，分別借助事件營銷、軟文推廣開展了一系列的宣傳活動，將該企業(yè)有內涵、有品位的品牌形象潛移默化地灌輸給行業(yè)內的客戶及廣大消費群體，迅速提升了該企業(yè)在全國的知名度，既為新市場的開發(fā)創(chuàng)造了條件，也給商家、本地政府包括銷售人員以極大的鼓舞和信心。 
　　資源整合 
　　產(chǎn)業(yè)鏈條一體化 
　　于總的空降，給該企業(yè)部分老員工心目中多少造成了一些影響。新舊交替中矛盾不斷，溝通協(xié)調困難，這基本上是諸多空降高管普遍遇到的共性問題。 
　　于總在上任磨合期間，發(fā)現(xiàn)該企業(yè)中很多中層管理人員意見很大，對一些新的政策和措施，也抱有抵觸情緒和不滿心理。針對這種現(xiàn)象，于總一方面積極進行協(xié)調和對接，另一方面同集團公司王老板等高管人員進行匯報和請示，進一步爭取到企業(yè)上層管理人員的支持。 
　　為便于協(xié)調及建立暢通有效的機制，集團公司成立了酒類事業(yè)部，并從集團公司抽調一名副總兼管，直接負責酒廠、基地、銷售部門的上下游資源鏈條的聯(lián)系和協(xié)調，為銷售業(yè)務提供支撐。時隔半年后，于總的工作成效得到了市場的檢驗和驗證。很快，于總又被公司任命為主管銷售、營運、基地的一把手，權限和發(fā)展空間也得到了進一步提升。 
　　整體說，在這一年內，在各方面事務比較龐雜的形勢下，于總通過把握大局，狠抓主流，招聘人員、制定制度、劃分市場，迅速開展工作，取得了明顯的市場成效。其中，最為直接的是在短短三個季度內，回收貨款2000余萬元，銷量較上年區(qū)域市場運作相比，連翻幾番。 
　　此外，市場從小到大。原有市場鞏固擴大，新開發(fā)市場取得明顯成效，部分新開發(fā)市場更是取得突破性進展。 
　　作者，崔巍，歡迎探討思想交流心得。聯(lián)系電話: 0371－61624008，電子郵件: cuiwei008@126

職場貼士：透露力有未逮之處。舉例說，由于家累，你無法同意下午五點以后留下來加班，你沒有必要主動自暴其短。這條策略當然也有例外，如果雇主明言員工必須同意偶爾留下來加班，而且這是該職位的先決條件，你就一定得實話實說。請記住：某些狀況臨場會有變化，要自行斟酌；萬一到時候公司對你提出某種特殊要求，說不定你的狀況已有改變。