部下越來越多，工作越來越繁雜，在辦公室呆的時間也越來越長，效率未見提高，精力還像沙漠中的水，被蒸發(fā)得所剩無幾。這意味著，身為領導的你該去選擇一種更趨創(chuàng)新的管理方式——賦權管理了。

　　如何區(qū)分賦權與授權

　　隨著企業(yè)管理層級結構變得日益扁平，賦權管理已成為時髦術語。但在實踐中，它常常是授權的同義詞。管理者們并不是真賦予下屬權力，依然如以往一樣進行重要決策，只是將相對不太重要的任務交給其他人去干。其實，賦權與授權并非一回事。授權管理是始于管理者自己的工作，即將其部分工作授權給下屬去做，賦權管理則是消除下屬的約束，使他們能將自己的工作干得盡可能地有成效。

　　然而，區(qū)分賦權與授權依然不是一件容易的事。哈佛大學奎因．米勒認為：“賦權是描述一種管理風格，其含義非常接近于授權，但如果要進行嚴格的定義，賦權是指下屬獲得決策和行動的權力，它意味著被賦權的人有很大程度的自主權和獨立性。”通過對其他人的賦權，一位領導并不會因此而減少權力，反而會增加權力，特別是當整個組織發(fā)揮更大效力時。

　　賦權——想說愛你不容易

　　在８０年代甚至更早以前，授權就被認為是成功管理和領導的因素。但是管理人員們都急于在企業(yè)的晉升階梯上不斷爬升，寧愿每天工作１２小時以上，而不愿授權讓其他人來干，以避免別人可能分享自己成功的榮耀。在企業(yè)裁員的過程中，授權管理還可能被看成是軟弱的表現(xiàn)。

　　９０年代，這種態(tài)度發(fā)生了改變，授權不再是管理人員偶爾的寬容，而逐漸成為一種必需——賦權的時代開始了。在美國克萊斯勒汽車制造公司，每位管理人員下屬５０個工人，而１０年前是２０個工人，這一數(shù)字還提高到１００左右。當企業(yè)的組織結構變得越來越扁平，層級結構逐漸消失時，管理人員現(xiàn)在的管理幅度遠比以前大，在這種情況下，賦予員工權力比任何時候都重要。但賦權管理的問題是，沒有人愿意承認自己是糟糕的權力下放者，就如開車一樣，沒有人愿意承認自己的駕駛技術不行。

　　賦權的另一個問題是積習難改。一些公司處于轉變的時期，許多管理層被撤消了，但辦事的方式卻一成不變。留下的管理者們依然承受著巨大壓力，依然是超長時間地工作。

　　良好的賦權管理是一項艱難的工作，它要求管理者有相當程度的自信和對下屬的充分信任。總的來說，管理人員通常是將工作任務下放給經驗相對自己較少的人去做。米勒說：“賦權要求管理者信任下屬去完成工作，并且能在沒有自己的干預下取得結果。

　　賦權意味大膽放權

　　賦權管理實際做起來比說要難得多。能夠賦權的管理者是消除了擔憂的人。他們不會一方面放權，一方面又坐立不安地擔心事情干不好，自己會受到責備，而且得尋找彌補的辦法。另外，他們也必須對自己的職位有信心，不致于擔心獲得權力的下屬干得太漂亮而可能取代自己的職務。他們舍得花時間在賦權管理上，開始時賦權管理會耗費些時間，但以后就可以大大節(jié)約時間。”

　　目前，管理者的職能已發(fā)生了很大變化，從傳統(tǒng)的控制與計劃變成了作為一種資源的教練、領導和行動。如果他們想要完成這一轉變，他們就需要培訓和支持，使他們學會賦權，讓那些向他們報告的下屬人員被賦予充分的責任。

　　管理者必須明白這一事實，他們不能再以事必躬親的方式去管理下屬人員，不斷將瑣碎的工作一股腦兒地倒給下屬并不是賦權。管理者也傾向于將工作給那些他們認為有能力的下屬，以減少把事情弄糟的風險，減輕管理者自己的擔憂。

　　換言之，賦權成了不得已而為之的最后選擇，是使賦權的管理者憂心忡忡的事情，是不情愿接手的負擔。

　　但是，賦權并非一定如此。管理人員可以很好地運用傳統(tǒng)知識進行賦權。他們不必選擇一個已能勝任的下屬，好的管理者常常有意挑選那些不能勝任工作的人賦予其權力，他們不僅僅對下屬制定工作目標，而且明確學習目標。他們會指導下屬掌握必要的技術，使其有信心去完成工作。

職場貼士： 至少一天到戶外一次，如果可能的話，散個步。陽光和運動對你的注意力、心情還有記憶存儲都有好處。