1998年畢業到一家企業集團工作的小夏趕上了好時候。這一年，集團在創業十周年之際推出一項全新的系統工程：面向每位員工的職業生涯規劃。

從那時到現在，短短兩年時間，小夏已愉快地在集團內部“跳槽”三次。

學財會的他先是“專業對口”分到集團駐大連分公司做財務工作。半年后，小夏提出去家鄉的武漢分公司，一邊做財務，一邊兼做武漢市場營銷調查，這個想法很快被批準。半年后年終總結，大家公認小夏素質比較全面，業績優良，但欠缺溝通技巧。為了彌補缺憾，小夏提出下車間學管理，結果又被批準了。

人們對職業生涯發展有“四個階段”的共識：起步期、成長期、成熟期和衰老期。在承認自然規律的前提下，職業生涯規劃的最高目標是：縮短起步期、使人才快速成長；延長成熟期，防止過早衰老。

該集團人事部部長說，集團將起步期的規劃視為核心。起步期年輕人最大的困惑是不容易找準自己的位置，在彷徨和徘徊中白費時間，對個人、企業都是極大的浪費。

打破企業內部人才流動壁壘的“內部跳槽”制度為“職業生涯規劃”破了題。集團規定：起步期的年輕員工，通過一段時間直接感受后，對現有工作環境不滿意，或覺得現有崗位不能充分發揮其個人才能，可以不經過主管領導直接向集團分管人事工作的最高權力機構人事部提出相關要求，人事部負責在一個月內給予滿意的答復。

為了引導青年用好這一全新的政策，在為期三個月的入廠教育中，集團首先安排5至7天的職業生涯規劃，請大學、院校的專家講人生規劃的重要性和規劃的要點，包括職業生涯道路選擇、個人成才與組織發展的關系、系統學習與終身學習的必要性及如何根據自己的特長和興趣規劃自己的人生等，使員工一進企業就產生強烈的意識：把準方向、找準位置，盡快知道“我該在哪里”、“我該怎樣往前走”。

下基層鍛煉、自我認識、他人評價、考核……集團安排的一系列活動為“內部跳槽”孕育前提：迅速完成從學生到員工的過渡，結合自身特長和公司需求，有一個較明確的自我評價和別人評價。

像小夏一樣，許多年輕人在目的明確的“跳槽”中嘗試和尋找自己的位置。

集團總經理助理、北京分公司經理鴻志原在財務部工作，但他善于交際，希望發揮自己的特長，到市場上闖一番事業。經過協調，人事部在財務人員十分緊張的情況下，批準他到呼和浩特分公司擔任業務員。得到公司的尊重，有了施展才華的機會，他努力工作，在市場開拓中屢立戰功。1997年，公司委任他擔任北京市場開發總指揮的重任。

員工們準確的個人定位，使集團的系統培訓更加有的放矢。負責宏觀決策的“頭腦型”人才、負責執行決策的“手臂型”人才、負責實際操作的“手指型”人才分別對口，接受相關的培訓。

員工們對培訓的態度也大為改變。過去送出去培訓，有人不感興趣偷偷往回溜；把專家請進來講課，好不容易召集起來，可專心聽講的少。現在模糊的目的變成了清晰的追求，變成了“我要學”，積極參加培訓成了風尚。

所有這一切變化都基于一個理念：“每一個人都是一筆寶貴資源”。我們有責任和義務打破長期以來的計劃經濟程序，把資源配置好，使之發揮最大效益。

職場貼士：追求完美的人與那些愛拖延的人浪費的時間一樣多。瓦霍維婭公司前董事長托馬斯·R·威廉斯發現，許多在銀行界工作的年輕人不知道什么時候該停止研究方案，什么時候該著手結束工作。那些接受培訓的人倒應該向工程師學習一些東西，工程師們懂得，他們應在某一日期前拿出可能的最佳方案。即使方案不那么完美，但是他們已經在規定的期限內做了最大的努力。