一、企業員工職業生涯規劃的內涵

　　職業生涯規劃又稱職業發展管理,是企業為其員工實現職業目標所進行的一系列計劃、組織、領導和控制、培訓與開發等管理活動。它既是一種系統的人力資源配置手段,也是一種系統的人力資源開發手段,更是一種高層次的激勵手段。目的在于把員工的個人需要與企業的需要統一起來,做到人盡其才并最大限度地調動員工的積極性,滿足其自我實現的需要,從而大大提高企業的凝聚力、吸引力,達到企業組織與職工個人的雙贏。

　　現代國有企業對員工個人的職業發展越來越關心了,一方面科技的迅速發展與市場的競爭機制,使得企業對員工的工作主動性與創造性越來越依賴了;另一方面,科技發展又帶來員工文化技術水平的提高,使他們有了較強的自我意識和對自身權利的要求。這就迫使企業不但不反對員工對自身職業發展道路的設想與選擇,反而鼓勵并幫助他們完善和實現自己的個人目標,同時設法引導其與企業的需要相一致。而職業生涯規劃要通過一定的職業發展通道來實現,建立多種職業發展通道,給廣大員工提供一個個人發展的機會與平臺,是企業職業發展管理的指導思想、出發點和歸宿,也是員工職業發展管理的靈魂。

　　二、企業員工職業生涯規劃的意義

　　1、有利于提高人才培養的針對性。開展職業生涯規劃與管理，有利于企業根據發展需求，有針對性地培養人才，把培訓、管理等資源與手段聚焦在所需的崗位人才上，實現資源的合理配置，幫助人才盡快成長。

　　2、有利于提高職工自我定位的準確性。增強員工對職業環境的把握能力和對職業困境的控制能力，摒棄職務不提升即職業不成功的舊觀念，對自己有一個準確定位，在企業提供的工作舞臺上更好地發揮自己的最佳才智與能力。

　　3、有利于增強企業發展的可持續性。企業可以更合理、有效地利用人力資源，盡可能地為每個員工提供可充分展現自己才能的工作平臺，積累充分的人才資源庫，沖破企業發展與人才稀缺的瓶頸，強化企業的競爭力，促進企業的可持續發展。

　　4、有助于留住人才。員工們對自己未來發展趨向和潛力的關注程度，普遍超過對目前薪酬的關注，一批有能力、有志氣的青年將會留下來，與企業共同完成雙方的目標。

　　三、某國有電信運營公司員工職業生涯規劃的案例分析

　　（一）案例介紹

　　員工職業生涯規劃在某國有電信運營公司是雷聲大，雨點小，甚至是干打雷不下雨。這主要是因為該公司不太清楚員工職業生涯規劃到底應該怎么做，或者是做得不到位。這里有兩個案例。

　　案例一:

　　該電信運營公司人力資源經理李某一談起員工的流失問題就滿腹苦水，一籌莫展：“以前移動分離的時候，把一大批年輕有為的員工都帶走了；南北拆分之后，兩家企業分別到對方的地盤籌建公司、開拓市場，又開始高薪挖對手的優秀員工。這不，我們公司好幾個骨干都被挖走了。盡管通過仲裁，我們贏了官司，但人還是走了，剩下的人員還真需要一段時間才能達到這些骨干的水平。嗨，真是沒辦法啊……”

　　案例二：

　　該電信運營公司的王某談起自己的跳槽經歷，也是騎虎難下，有苦難言。自己在原來的公司已經是骨干，對工作也沒有不滿意，就是有時候覺得生活有點單調。偏巧，現在所處的電信運營公司有意出高薪請王某過來當某部門經理。王某想想，覺得機會不錯就接受了邀請。過來之后，雖說是經理，可是根本沒有幾個下屬，活還是要自己干。更意想不到的是，當初承諾的高薪，也因為公司的效益問題，沒多長時間就降低了。“這一跳，本想能夠大干一番，也早點過上體面的生活，誰知……說心里話，真是有點后悔。但是既然已經出來了，也不能再回去了，否則太沒面子了。只能留在這里艱苦奮斗了。”小王苦笑著自我解嘲說。

　　（二）案例分析

　　1、從企業角度分析，問題主要是對人才競爭的準備不足。

　　本地電信市場多家競爭的格局，導致人才的流動在所難免。但是我們的人力資源管理工作并沒有走在前面，甚至落后于市場競爭，沒有提前為這種人才的流動做好準備。主要表現在以下方面。

　　（1）該企業過早染上大企業病,使企業始終擺脫不了政府行政管理的影子。大企業病的基本表現是“三多一少”,即:管理層次多,管理機構多,管理干部多(官多);干實事的人少。這種以“官本位”為單一通道的管理方式,會導致國有企業大部分高素質的員工,首先考慮將其智慧和精力投入到職務的晉升上,企業領導也將行政職務高低作為制定薪金標準、平衡關系的惟一選擇。這樣,久而久之,就形成國有企業機構臃腫,人浮于事,“將多兵少”的局面。

　　（2）缺乏科學的人才流動機制。在很多電信運營企業中，沒有建立人才合理流動的機制。優秀員工在公司看不到發展空間，不合格員工也沒有及時淘汰出局，公司很難留住人才。因此讓企業的人才合理流動起來，是電信運營公司要做的重要功課。

　　（3）沒有讓員工清晰地看到自己的發展方向，使企業高素質員工的生存與發展空間大大縮小。作為電信企業,它不僅需要高素質的管理人才,更需要高素質的專業技術人才和高素質的技術工人。而單一通道的職業管理模式所能容納的人才數量必然有限,勢必會造成一方面企業本來就不多的高素質人才無法安置,另一方面專注于科技開發與制造的人才又極為短缺。

　　在該運營企業里，通過競爭上崗，員工可以自己選擇崗位，但是依然看不清楚未來。公司沒有明確需要什么樣的人，晉升需要什么樣的條件，競聘成功的關鍵因素是什么。而員工想要知道自己在公司的未來、職業的前途以及需要付出的努力。如果競聘之后，公司仍然不能讓員工看到美好的前景，他就會到外面去尋找。外面的世界很精彩，外面的誘惑也很多，越是優秀的員工，他離你而去的機會也就越多。

　　（4）沒有形成合理的人才梯隊。很多電信運營企業在人才的培養上存在斷檔的問題。一個領域里，頂尖的人才只有一兩個，其他人員都差得很遠；如果這些頂尖的人才流失的話，那么根本沒有人能夠擔起他們的擔子，企業的損失很大。因此，培養后繼人才，形成合理的人才梯隊，才是贏得主動的重中之重。

　　（5）造成高素質員工的流失與浪費,使企業在一定程度上失去吸引力。作為企業每一位員工,每個人都有自己的專長,每個崗位對人才的素質要求也不同,將員工配置到并不擅長的崗位上,既浪費了人才,又損害了工作。這種單一通道的管理模式,同時又會帶來新的問題。由于通道單一,越往上職位數量越少,職工晉升的壓力就越大,如果看不到晉升的希望,部分員工就可能離職,造成高素質人才的流失,使企業失去對人才的吸引力。

　　總而言之，電信運營企業沒有很好地開展員工職業生涯規劃工作來迎接殘酷的人才爭奪戰。

　　2、從員工個人角度看，他們的職業發展存在著偶然性和盲目性。

　　就說競聘上崗，更多的人并不清楚自己適合哪個崗位，只是知道要競聘比現在級別高的崗位，可以多拿錢就行。這樣的結果就是盲目競聘。只要崗位級別高，別管適合不適合都要去爭一爭。公司需要人的營銷崗位，也許參加競聘的人很少，而管理崗位本不需要更多的人，又可能候選人太多。最后究竟上哪個崗，偶然性就很大。

　　面對外界的誘惑，員工就更加茫然了。對方的公司到底什么情況，自己不是很清楚，自己是否適合對方提供的職位也不清楚。反正別管自己喜不喜歡，能不能干，只要待遇好，那就跳。結果是幾家歡喜幾家愁。這一跳，有人如魚得水，但是相當多的人卻像小王一樣，后悔莫及。

　　員工職業發展的這種盲目選擇，與公司缺乏科學的、正確的引導有著非常重要的關系。綜上所述，電信運營企業缺乏對員工職業生涯的引導和管理是導致種種問題的根本原因。因此，電信運營企業亟需用員工職業生涯規劃留住人才。

　　四、搞好公司個人職業生涯規劃與發展的對策

　　（一）電信企業職業生涯規劃的必要性

　　綜觀近幾年電信運營商的發展，業內人士普遍認為，如果原中國電信早點開展員工職業生涯規劃,那么原中國電信就不會流失那么多優秀人才。從這個意義上說，原中國電信確實是中國電信行業的“黃埔軍校，’，在造就了大批叱咤風云的人才的同時，也讓競爭對手輕松獲得了不少業界精英。那么，電信運營商中的員工流失主要是什么原因導致的?電信運營商的薪酬水平在當地是絕對有吸引力和競爭力的，這說明電信業的員工投奔其它運營商的原因不是嫌自己的薪酬低那么簡單。人往高處走，實際上，一個人更看重的是自己的發展空間。

　　電信行業不同于其他行業的一點是:行業內的企業就那么幾家，競爭更為激烈和明顯。也就是說，一旦高價值人才流失，那么很可能流失到最直接的競爭對手那里。因此，人才流失對電信運營商來說，后果更為嚴重。

　　吸引和保留優秀人才的一個關鍵問題在于幫助員工進行職業生涯規劃。員工在主管人員和企業的幫助下，通過對自身價值觀、個性、能力、發展取向等主觀方面以及個體所處的社會環境和組織環境等客觀方面進行全面系統的分析，選擇適合個人特點的職業和具體的工作崗位。經過職業生涯規劃后進行的工作選擇，能夠讓員工的工作滿意度大大提高，可以增強企業對人才的吸引力，減少優秀員工的流失。

　　制定職業生涯規劃的主要責任在于個人，但絕不僅僅是員工個人的事。電信企業必須在員下的職業生涯規劃中提供大量支持，因此，明確個人和企業管理者在職業生涯規劃中的角色定位非常重要。

　　（二）職業生涯規劃中的角色定位

　　職業生涯規劃是一項全員參與式的管理活動，只有充分發揮員工本人、管理者、公司等各個方面的積極主動性，才有可能實現有效的職業生涯規劃。在一套有效的職業生涯規劃體系中，這幾個方面承擔的責任，扮演的角色各有不同，但又缺不可。