兩年前在全國引起廣泛關注的“噴施寶事件”也稱“中國職業經理人第一案”因嫌疑人之一——原噴施寶公司總經理王惟尊以證據不足獲釋而暫告一段落。然而隨著本案另外兩個被告人噴施寶原財務總監水麒梁被提起公訴，原財務經理段黎明被捕“中國職業經理人第一案”再次走進人們的視線，成為媒體爭相報道與追逐的目標。

　　拋開職業經理人層面，從公司運營和治理角度來審視這一案件，就會發現民營企業，特別是家族企業以上市為目的的職業化管理轉型正面臨陷阱重重。

　　浩天投資有限公司副總經理、中國人民大學風險投資發展研究中心研究員李建良博士認為：“家族化企業純粹按照資本市場的邏輯來實行管理轉型是有問題的。轉型階段職業經理人只能做參謀不能做戰略性決策。那種全方位把企業交由職業經理人來打理，想要一步到位的方式根本行不通。”

　　“一步到位”必然會失敗

　　記者：噴施寶當初為了上市而從“家族化”向“職業化”轉變但短暫的啟動后即告失敗幾乎又退回“家族化”你認為是什么原因導致了這種結果？

　　李建良：對一個企業的戰略發展而言上市只是整合外部資源的手段，不是發展的目的。所以純粹按照資本市場的邏輯來實行管理轉型是有問題的。正確的邏輯應該是根椐業務范圍和經營規模來調整企業的管理模式。

　　一般來說只有規模很大，企業發展到成熟階段時才適用職業化管理模式。創業期則適用于家族化管理模式二者中間是個過渡狀態。噴施寶正處于這個過渡狀態中但它采取了一步到位的方式，所以失敗是必然的。

　　這個階段上，引入職業經理人才作為參謀和助手可以但做一把手甚至全方位把企業交由職業經理人來打理，根本行不通。

　　記者：很多民營企業將上市作為由“家族化”管理邁向“職業化”管理的契機，這樣做的利弊各是什么？

　　李建良：說是契機基本上說得過去但問題是，這只是一個開端，切不可操之過急。

　　“急”是資本市場的邏輯是投資人為了投資獲利而產生的內在要求，但這對企業未必是好事。如果業務范圍和經營規模沒到那個階段，盲目的職業化會使企業的治理結構不適應業務發展需要從而拖垮整個企業。

　　此外職業化也不只是搞一幫職業經理人進來就萬事大吉，這是一個過程、一套系統包括業務模式、治理結構的調整和人力資源整合等多個方面。這里面有大邏輯還有小邏輯實施有先有后。

　　所以，我反復講管理轉型是漸進的在實施轉型的過程中承認控制權現狀是第一位的，這是公司政治，國企、民企、外企都一樣。認識不到這一點，就做不了經理人，更別說是職業經理人了。

　　轉型完成才是創業者交班之時

　　記者：從管理角度看如何判斷家族化管理向職業化轉變的時機？

　　李建良：轉型是一個過程，至于轉變的時機，我理解為，開始轉型的時點，就是企業出現綜合性瓶頸之時，這些瓶頸往往出現在快速成長之后。如果這時企業發現營收滑坡、機制不順、人才匱乏等問題并且表現出綜合性轉型的要求就產生了。

　　記者：這個轉變會有多長時間？在這個過渡中企業是否會出現一個成長暫緩期？

　　李建良：轉型時間到底要多長行業不同企業不同應該是有區別的。但總的來說不會很快，是個漸進過程，一般來說，2－3年是正常的。

　　轉型基本完成后，才是創業者交班的時候。在過渡中企業會出現一個成長暫緩期但這個暫緩期不是轉型的結果而是轉型的前提或伴隨狀態。

　　職業經理人無法領導企業轉型

　　記者：在我們以往采訪的多位成功創業者中，絕大多數在企業發展到相當規模后，都希望找職業經理人來主管企業運營但同時又對職業經理人持絕對的謹慎態度。應該如何理解這種矛盾心態？

　　李建良：我認為大家在認識上有誤區。首先，我不認為職業經理人可以領導企業的管理轉型，這個領導者應該是那位成功的創業者。轉型階段，職業經理人只能做參謀不能做戰略性決策，這樣考慮問題矛盾就解決了。

　　還有一點企業的領導者或接班人還是要立足于內部培養，萬不得已才從外部聘請。不要總舉IBM郭士納的例子那是偶然的全世界成功的企業，絕大多數接班人來自企業內部！

　　此外中國也基本上不存在職業經理人，職業不職業不是上個MBA就成了，而是市場檢驗的結果而且沒有一個競爭的經理人才市場職業經理人也會變得不職業！

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