三個問題

　　今年初，我由蕭山機場搭機飛往深圳途中，由于連日來繁重的工作耗損許多體力，正小盹一會兒，被身旁傳來一陣忽大忽小、語意不清的噪音給吵醒了。張眼一瞧，發(fā)現(xiàn)有位略顯禿頭、濃眉粗鼻、方形臉龐約四十多歲的男子、他正讀一本書，書名大約是《成功的經商之道》，他頓覺不好意思并向我致意，很快我們聊起來。

　　這位朋友是專程飛到深圳和他的董事長談判的，董事長將給他二十分鐘，若雙方談不攏，他將辭職……談到這，他停了一會，語氣有些低沉：“想當初他是從外資公司把我給挖過來的，當時我太太十分反對，事到如今確實應驗了她的一句話：”你會后悔的！‘現(xiàn)在，我只能走一步算一步了?！?/P>

　　“二十分鐘，你準備跟你老板談些什么？”我問。“談三個問題：第一個問題，要求公司撥出2000萬元的激勵獎金；第二個問題，給我一名秘書；第三問題，我的年終獎金。”他回應。“你的要求有什么正當理由？”我追問?！笆聦嵣衔覀円呀浾勥^了兩次，上一回他拍桌，我也不甘示弱地拍回去，反正我也不玩了。”我好奇于該董事長的反應，遂繼續(xù)追問。他回憶道：“第一，董事長說我們這三年內都處于虧損狀態(tài)，還有什么資格要求激勵獎金。不裁員、不減薪，已經是謝天謝地了，還敢要求什么！第二，他認為：當老板的都不敢奢求有位秘書，我憑什么要求？第三，既然虧本，又哪來的年終獎金？弄得我啞口無言，但是……”

　　接下來幾分鐘，整個氣壓突然下降了很多，我們的呼吸也變得急促了，除了偶爾聽到幾聲乘客的咳嗽聲外，就只剩下飛機引擎在嗡嗡叫著。此時此刻，他開口問了：“請問先生，我究竟該怎么辦？”“你想怎么辦呢？”我單刀直入地問。事實上，他依然喜歡目前的公司，因此他對將來到的20分鐘既擔心又期待。

　　“那么可否將這三個問題變成三個機會？”我問道，他有些不解?！暗谝粋€機會：創(chuàng)業(yè)雖艱難，但第四年一定可以轉虧為盈，為了激勵同仁士氣，我會擬定計劃方案，只要合理，公司是否愿意撥出盈余的10％約2000萬，作為激勵之用？第二個機會，我現(xiàn)有6位直接下屬都是優(yōu)秀的幕僚，但他們不會也不可能成為接棒者，公司是否給我一位特助，作為儲備領導人才，以利公司的永續(xù)經營？第三個機會，之前的外資企業(yè)已經讓我太太養(yǎng)成問我要年終獎的習慣，第四年公司是否可以給予象征性的年終獎金，讓我可以‘安內’？”

　　不知不覺中空中傳來機長的廣播聲，要乘客系好安全帶，收拾桌盤，準備降落了，結束了我倆冗長又嚴肅的聊天且互道“珍重”。

　　事隔一個半月，我接到了一通電話，對方自稱是機上的朋友，很快的，我就反應過來，連說抱歉！他十分感激我，能將問題消失，開發(fā)出不可能的機會，他說他老板給了他近200分鐘的時間，相談甚歡，氣氛融洽，三個機會都照單全收，高興極了。

　　柳暗花明

　　“洗車流氓”是紐約當年的特殊景觀，守在路口或塞車的路段的地痞，先是朝著車輛的擋風玻璃噴水，再用一條臟抹布擦了兩下，接著就收費；若駕駛者不愿付錢，這些流氓不是吐口水在車上，就是用力敲打車門，又猛踹幾下，簡直是無法無天，這在當時的美國真是不可思議！

　　由于缺乏相關的法令依據(jù)，市長朱利安尼找來警務處長布萊敦和負責“生活品質行動方案”的楊恩一起研擬對策，結論是：我們既不能趕他走，又不能逮捕，只好說：“我們辦不到！”

　　任檢查官時累積的素養(yǎng)讓朱利安尼想到個中漏洞：只要這些人逗留街道就構成違法了，給他們先開一張罰單，再追查其身份，說不定其中有些是通緝犯之類，必要時予以當場逮捕歸案，一舉數(shù)得。

　　布萊敦再度確認于法有據(jù)后，開始展開調查，結果發(fā)現(xiàn)全紐約市的洗車流氓總數(shù)不過180多人，任誰也不敢相信，一般估計至少也有幾千人之多。他立即著手，對這批人發(fā)出傳票，又發(fā)現(xiàn)其中有相當多是使用暴力或私闖民宅等罪名而被通緝在案的人犯。該項治理不到一個月就展現(xiàn)顯著的成效：洗車流氓幾乎銷聲匿跡，市民額手相慶，且?guī)碓S多的觀光客，也創(chuàng)造了很多的工作機會，直接地促進經濟的活絡。

　　另一個典型例子則是荷蘭。在環(huán)保呼聲日益高漲，尤其是化學排放物標準越發(fā)嚴格的情況下，為了要發(fā)展花卉中心，成為世界的花卉王國，荷蘭采用比國際標準更高的要求來發(fā)展灌溉栽種系統(tǒng)，以避免造成更大的危機。最終發(fā)展出名為“封閉式樣回路”（KLOSE LOOP）的栽種花苗的系統(tǒng)，可以將花苗種植在溫室的水中或羊毛巖石上，所需要的肥料與殺蟲劑都加在水里，可重復使用。這樣做不但可以減少蟲害，也能減少殺蟲劑、除草劑，肥料對土壤和地下水的污染；而且，在監(jiān)控嚴密的封閉式的回路系統(tǒng)里，花卉突變的情況降低了?品質也大幅提升。

　　荷蘭這種創(chuàng)新栽種花卉的高科技技術解決了環(huán)保的問題，不僅大幅降低對環(huán)境的侵害，也降低了成本，提高了品質，更增加其在全球的競爭力，每年為荷蘭賺進了近百億美元的外匯收入，又是一次問題的消失、機會的開發(fā)的有力佐證。

　　取法乎上

　　杜拉克力主：“重將來而不重過去；著重于機會，而非著重于困難；選擇自己的方向，而不跟隨他人；取法乎上，以求有突出性的非常表現(xiàn)，而不僅求安全和易做?！钡拇_，如何以不同的心智或較成熟的心智，打開不一樣的視野或更高、更遠、更大的視野，放大自己的格局或以更寬闊、更灑脫、更非凡的格局去審視問題，無形中問題的背后，即出現(xiàn)了莫大的機會，也因而機會的掌握與發(fā)揮，而產生巨大的成果，這也許是當初始料未及的大好機會了。

　　話雖如此，“問題的消失、機會的開發(fā)”也未必能都如我們所舉的例子那么有效或成功。很有可能問題的消失只是短暫的，或是消失了的問題還會再來，又或者是表象的問題消失，實質的問題根本還在。同理，機會的開發(fā)或許只是表面的成效，僅是短暫的成功，稍縱即逝，亦即“問題的消失，并不代表機會就會發(fā)生”，只不過強調要擁有這樣的精神才是正途。

　　三個問題轉變成三大機會，洗車流氓轉變?yōu)榻洕罱j，嚴格環(huán)保轉變成百億收入，這些實例正可驗證了杜拉克的那段話，在時間上重將來，而非過去，不論過去有多大成就、多輝煌、多偉大，還是要向前看，而不是一味地陶醉在慶功宴上的光彩。著重于機會，而非著重于困難，也就是將焦點放在機會上，而不是老抱怨、找藉口、卸責任，敢于面對挑戰(zhàn)、接納困難，才是領導者應有的本色。逃避問題、規(guī)避責任，只享受權利的滋味，則是領導者最大的罪惡。選擇自己的方向，而不跟隨他人，身為領導者要能有所作為，唯有與平凡人有所差異，與其它組織要有差異化，必須要有勇氣和擔當，而不是人云亦云、恐懼失敗、害怕丟官、向惡勢力低頭。最后，取法乎上，以求有突出性的非常表現(xiàn)，而不僅求安全和易做，在做法上，要能把握重點，尤其是關鍵性的活動、關鍵的資源、關鍵的決策，才能創(chuàng)造出關鍵性的突出表現(xiàn)，而這些也都帶來關鍵的風險、關鍵的成敗、關鍵的命運，勢必要“三思而后行”，才能做到真正的問題消失、成果機會的再來，不是嗎？

　?。ㄗ髡呦颠h流管理咨詢公司、杜拉克管理研究中心大中華區(qū)CEO首席顧問）