正、副職經(jīng)理人之間微妙的“半級(jí)”關(guān)系往往直接影響組織的效率與情緒

　　預(yù)防“兵變”互補(bǔ)管理為企業(yè)活血化淤

　　咖啡館里，與記者對(duì)立而坐的劉經(jīng)理，臉上寫(xiě)滿了淡淡的憂傷。而就在去年的11月份，同一咖啡館里，劉先生與記者侃侃而談的是公司未來(lái)美好的前景。

　　“現(xiàn)在我們的公司已經(jīng)夭折。問(wèn)題主要是對(duì)企業(yè)文化沒(méi)有認(rèn)同感，而且彼此之間缺乏有效的溝通。經(jīng)營(yíng)理念上的差異，最終形成沖突甚至成為敵意。去年公司僅成立一年就盈利110萬(wàn)元，但最終矛盾升級(jí)股權(quán)分裂，公司不復(fù)存在。”

　　他品著濃濃的咖啡，像是和我說(shuō)話，又像是自言自語(yǔ)。用劉經(jīng)理的話說(shuō)，公司因淤而塞，是缺乏有效的互補(bǔ)管理。否則，今天的結(jié)局將不會(huì)出現(xiàn)在他們的身上。

　　互補(bǔ)管理要“全流通”

　　所謂互補(bǔ)管理，通常意義上是指企業(yè)管理層正、副職之間的配合管理。但這種管理模式不同于領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的管理，而是一種平等的、不具有疊加性的、只是涉及到管理層之間的一種相互協(xié)調(diào)的能動(dòng)性的管理模式。

　　管理層首先對(duì)企業(yè)文化要有認(rèn)同感，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念有同一性，但同時(shí)由于領(lǐng)導(dǎo)層的文化、背景、觀念的不同，也存著差異。而這種差異在管理層之間不會(huì)形成隔膜，卻能形成互補(bǔ)性。其前提條件是，管理層之間已經(jīng)具有良好的溝通和互動(dòng)性，具有很好的默契性。在此基礎(chǔ)上，管理層之間存在的所謂管理，其實(shí)質(zhì)更多是溝通之外的平衡、引導(dǎo)、促進(jìn)作用。

　　而劉經(jīng)理的公司，問(wèn)題正好出在了這個(gè)環(huán)節(jié)上。劉經(jīng)理手下有兩個(gè)副總經(jīng)理，一個(gè)分管市場(chǎng)，一個(gè)分管技術(shù)，三人的教育背景分別是清華MBA、美國(guó)哈佛、北大MBA。當(dāng)初組建這個(gè)IT公司時(shí)，三個(gè)人可謂齊心協(xié)力。半年之后，隨著公司業(yè)績(jī)的好轉(zhuǎn)，一些問(wèn)題逐漸出現(xiàn)。雖說(shuō)兩個(gè)副總經(jīng)理有各自分管的領(lǐng)域，但卻覺(jué)得憑借自己的能力可以統(tǒng)領(lǐng)全局，因而從心理上開(kāi)始有一種失衡的感覺(jué)。三人之間的溝通越來(lái)越少，而且并沒(méi)有站在同一的目標(biāo)線上，他們開(kāi)始關(guān)心的都是一個(gè)問(wèn)題，疊加問(wèn)題突出，但并沒(méi)有找到解決問(wèn)題的有效途徑。終于，三人終以分手告終。

　　北京德翰創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司總經(jīng)理王東暉分析認(rèn)為，在企業(yè)當(dāng)中，正、副經(jīng)理之間往往對(duì)互補(bǔ)管理會(huì)有一種詮釋。正、副經(jīng)理之間，可能會(huì)因?yàn)槟挲g、文化、背景等差別，有一些觀念上的不同。而互補(bǔ)管理正好可以彌補(bǔ)兩者之間的差異化，因而默契程度會(huì)進(jìn)一步提高。

職場(chǎng)貼士：盡管你現(xiàn)在不是老板，但你一定要以老板的心態(tài)做事，直到有一天，你也成為老板。