在市場經濟中，人才流動本是一件十分正常的事，為什么飛行員或機長提出辭職就引起人們如此關注？這一方面是因為我國飛行員供不應求，目前我國約有1萬名飛行員，負責國內800個航班，人數剛剛夠用。而目前，全國各大航空公司都競相購置飛機，僅今年就有145架，加之民營航空公司異軍突起，對飛行員的需求更是“如饑似渴”。

另一方面，國家培養一名飛行員、尤其是機長要花很長的時間和巨額的費用。統計表明，把一名從飛行學院畢業的大學生培養成一名飛行員，要經過養成訓練、公司機型模擬機初始訓練、本場訓練、每年兩次至少5年的復訓，最后還要進行升級訓練，這個周期至少要7年時間，培訓費至少要124萬元。即使是一名從軍隊轉業的飛行員到航空公司工作，也還需要經過至少三年的各項過渡訓練，才能上天，至少也要花70多萬元培訓費。而從航空公司引進一名現飛機型的機長，僅需花1萬多元的培訓費進行4個小時的培訓就可以上天工作。因此，隨著我國航空事業的發展壯大，航空公司之間已經打響了“飛行員爭奪戰”，一些航空公司甚至將飛行員的跳槽視為“國有資產流失”，千方百計設檻阻攔。


然而，隨著我國航空市場的開放，人才流動卻是勢不可擋。國家民航總局也正是看到這一現實，為人才流動創造環境，將飛行員過去領取的地區性飛行執照換發為全國通用飛行駕駛執照，為飛行員跳槽掃平了障礙。同時，為了規范飛行人員流動管理、保證民航飛行隊伍穩定，又明文規定招用其他航空運輸企業在職飛行人員的，應當與飛行人員和其所在單位進行協商，達成一致后，參照70萬至210萬元的標準向原單位支付費用。

目前我國很多國有航空公司的管理人員還根本沒有人才流失的危機感，更沒有深刻反省現有管理體制的弊端。東方航空江蘇公司“機長集體辭職”事件發生后，該公司的宣傳人員認為，“這只是公司內部的事，不是很嚴重的事，他們只是在鬧情緒，可能是因為別的航空公司待遇比較高，他們覺得有些方面沒有得到滿足。”“公司有100多個飛行員，不會因為10個人有情緒而影響飛行”。

一位從國有航空公司辭職的機長曾經這樣說道：一般人很難想象飛行員辭職后所承受的巨大壓力，我個人在辭職的當晚，上半夜被領導、同事、同學請出去談心，下半夜自己睜著眼睛一直到天亮。我們這些機長都是原公司的骨干、干部、先進、重點培養對象，辭職對我們意味著要暫時放棄穩定的生活，拋家棄子去面對一大堆未知數！

既然辭職這么艱難，為什么近一年內，我國就有100多位骨干飛行員前赴后繼、鋌而走險，先后提出辭職？這其中的原因，難道僅僅是因為簡單的“待遇問題”而“鬧情緒”所能解釋？

一直以來，自從我國民營的“低成本”航空公司開始運行，國有航空公司就提出質疑，認為航空公司占80％的剛性成本，包括飛機租用費、維護保養費、機場起降費、耗油費等都是不變的，可控制的成本僅占20％，因此降低票價的空間有限。

但許多對飛機運行最為了解的機長們卻與此觀點截然相反。他們認為，所謂“80％不變的剛性成本”，其實大有文章可做。例如在飛行高度的選擇上，飛行員每高出一個高層度600米，就能節約整個航路用油2．5％；每高出1200米，就能節省整個航路用油5％。以上海飛往桂林2小時的航程為例，飛行員若飛8400米，用油6000公斤；若飛9600米，用油5850公斤；若飛10800米，用油5700公斤。在現在能源緊張、油價飛漲的情況下，飛行員每飛一個航段就能為公司省下1000元到2000元的油錢。

然而在許多國有的航空公司，由于沒有相應的激勵機制，飛行員都寧愿選擇飛低。而在一些新興的民營航空公司，許多跳槽來的飛行員，看到新公司里的同事都是一張復印紙兩面用，主動用IP卡打長途電話，隨時隨地能找到最高領導，任何決策公開而透明，都不由得感慨良多，從總飛行師到每一位飛行員，都自覺地想到要“為公司節省每一塊銅板”。這種現象難道不值得我國國有航空公司的管理者們深思和效仿嗎？

職場貼士：其實，對于我們每一個人來說，每當遇到那些不情愿做又不得不做的事情時，避免自己拖延完成的最佳辦法就是“按部就班地行動”來完成它：從接到任務的第一時間起，在自己的行事歷上用醒目的符號標注出截止的日期，并把任務均勻地分配在日程之內。