不論公司的大小，公司的組織結(jié)構(gòu)中都會(huì)包含直線(xiàn)人員及參謀人員兩大部份，所謂直線(xiàn)人員指在組織的運(yùn)作上，在指揮鏈中有正式上下隸屬關(guān)系，有直線(xiàn)指揮權(quán)，對(duì)公司的成長(zhǎng)與否有直接的貢獻(xiàn)及關(guān)系，就好比戰(zhàn)場(chǎng)上帶兵打仗的班長(zhǎng)、排長(zhǎng)、連長(zhǎng)、營(yíng)長(zhǎng)，在公司中，下從組長(zhǎng)、主管、業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理，上至副總經(jīng)理、總經(jīng)理都屬于直線(xiàn)人員的范疇。參謀人員，有個(gè)人參謀和專(zhuān)業(yè)參謀兩種，在組織的指揮系統(tǒng)上，無(wú)直接隸屬關(guān)系，有建議權(quán)、咨詢(xún)權(quán)和職能權(quán)，但沒(méi)有指揮權(quán)，其主要的職責(zé)在于提出建議與方案、提供咨詢(xún)及服務(wù)，對(duì)公司目標(biāo)的達(dá)成與否作出間接貢獻(xiàn)，但不負(fù)直接責(zé)任，公司內(nèi)的經(jīng)理助理、職能部門(mén)、顧問(wèn)及委員會(huì)等都屬于參謀人員的范疇。

　　在組織內(nèi)，由于直線(xiàn)人員和參謀人員各自的職責(zé)所在，發(fā)生沖突在所難免。正常情況下，適當(dāng)?shù)臎_突是有益的，我們稱(chēng)之為建設(shè)性沖突。比如，公司為推出一個(gè)改革方案，直線(xiàn)人員和參謀人員舉出事實(shí)和數(shù)據(jù)，對(duì)方案實(shí)施的過(guò)程和后果進(jìn)行詳細(xì)的探討，即使?fàn)幍妹婕t耳赤，但對(duì)方案的關(guān)鍵因素一一澄清，最終雙方達(dá)成共識(shí)。相信這樣出臺(tái)的方案，不管從推行的力度還是實(shí)施的效果，都會(huì)優(yōu)于大家一團(tuán)和氣，鼓掌通過(guò)出來(lái)的方案。另外一類(lèi)就是破壞性沖突，沖突雙方各自抱著找碴的心態(tài)，骨頭里挑刺，直至發(fā)展到人格攻擊，這種沖突有百害而無(wú)一利，小則消耗公司整體的戰(zhàn)斗力，如果不加以協(xié)調(diào)，事態(tài)發(fā)展嚴(yán)重，造成上文所述的惡性結(jié)果，就會(huì)破壞整個(gè)運(yùn)作機(jī)制。

　　產(chǎn)生破壞性沖突的原因很多，歸結(jié)起來(lái)，關(guān)鍵還是在于雙方的思維模式和行為模式。以專(zhuān)家自居的參謀人員，主觀認(rèn)定其建議與方案就是科學(xué)有效的，直線(xiàn)人員理當(dāng)遵循，在討論的時(shí)候端著董事長(zhǎng)或總經(jīng)理的牌子，在實(shí)施過(guò)程中的檢查，參謀人員又祭出上方寶劍，毫不客氣的指責(zé)直線(xiàn)人員的毛病。而直線(xiàn)人員主觀的認(rèn)為，參謀人員是高層派來(lái)監(jiān)督的，潛意識(shí)里會(huì)有些抗拒的心理，想著自己在第一線(xiàn)拼殺，流血流汗，而參謀人員唱著高調(diào)，提出許多海市蜃樓的愿景，設(shè)定高不可攀的目標(biāo)，到處挑刺，心中就很有怨氣，對(duì)于參謀人員所提的意見(jiàn)不僅無(wú)法誠(chéng)心誠(chéng)意的接受，甚至將問(wèn)題加以隱藏或包裝。一方面沒(méi)有充分討論外界的關(guān)鍵影響因素、困難及不確定性，另一方面，執(zhí)行時(shí)又抱著怨氣，一旦外部困難或內(nèi)部壓力來(lái)臨時(shí)，破壞性沖突就發(fā)生了。

　　作為一名咨詢(xún)顧問(wèn)，實(shí)際上擔(dān)當(dāng)?shù)氖请p重角色：在客戶(hù)的角度，我們提出解決方案，幫助客戶(hù)解決問(wèn)題，是典型的參謀人員；而在公司的角度，我們則在一線(xiàn)工作，又是典型的直線(xiàn)人員。由于工作關(guān)系，有幸能站在雙方的角度考慮問(wèn)題，對(duì)于直線(xiàn)人員和參謀人員的沖突有比較深的體會(huì)，我們認(rèn)為，避免破壞性沖突的關(guān)鍵在于三個(gè)方面：

　　一、改變思維模式。首先，是建立共同的使命愿景，無(wú)論是直線(xiàn)人員還是參謀人員，都是企業(yè)不可或缺的一部分，其存在的最終目的是通過(guò)努力達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)，在這一基本點(diǎn)上必須達(dá)成一致。有了共識(shí)，才有可能同舟共濟(jì)。其次，是通過(guò)導(dǎo)入一些團(tuán)隊(duì)建設(shè)、思維改變方面的培訓(xùn)，建立站在對(duì)方的立場(chǎng)去看問(wèn)題的思維模式。通過(guò)灌輸和引導(dǎo)參謀人員及直線(xiàn)人員多站在對(duì)方立場(chǎng)思考問(wèn)題，觀念改變了，雙方才能避免本位主義，真正去關(guān)注問(wèn)題的本質(zhì)。再次，是設(shè)立討論問(wèn)題對(duì)事不對(duì)人的游戲規(guī)則，倡導(dǎo)建設(shè)性的沖突，提倡以事實(shí)和數(shù)據(jù)說(shuō)話(huà)，堅(jiān)決反對(duì)以上壓下，拿雞毛當(dāng)令箭，對(duì)于人格污蔑，馬上清除出局，決不姑息。由此，在目標(biāo)一致的情況下，參謀人員更多了解直線(xiàn)人員的想法，直線(xiàn)人員敞開(kāi)心胸虛心接受專(zhuān)業(yè)參謀的建議。

　　二、建立正常的溝通渠道，如周、月例會(huì)制，使參謀人員與直線(xiàn)人員經(jīng)常保持溝通與接觸。溝通是公司員工必修的課程，若直線(xiàn)人員與參謀人員沒(méi)有任何的溝通機(jī)制與管道，各唱各的調(diào)，不知彼此心中的想法，最容易產(chǎn)生沖突；作為參謀人員，應(yīng)充分搜集相關(guān)信息資料供直線(xiàn)人員參考，直線(xiàn)人員平時(shí)應(yīng)將問(wèn)題不斷反映給參謀人員，讓參謀人員充分了解窒礙難行的地方。及時(shí)的交換意見(jiàn)，討論問(wèn)題，可減少許多的沖突因子。

　　三、改變行為模式。首先，參謀人員應(yīng)甘當(dāng)幕后英雄，參謀人員，在過(guò)去稱(chēng)為幕僚，幕僚者，在幕后之人也，所以切勿居功自傲。認(rèn)清自身角色定位，對(duì)參謀人員非常重要，如果反客為主，過(guò)度膨脹自己對(duì)公司的貢獻(xiàn)，忘了在一線(xiàn)流血流汗的直線(xiàn)人員，將直接導(dǎo)致直線(xiàn)人員極度的反感，對(duì)立與沖突因而發(fā)生。同樣的，策略的執(zhí)行成功與制定正確的策略是分不開(kāi)的，直線(xiàn)人員不好大喜功，愿與參謀人員分享成功的喜悅，下次參謀人員的積極性和參與程度一定會(huì)大幅提高。其次，作為參謀人員，既要?jiǎng)涌冢m當(dāng)?shù)臅r(shí)候更要?jiǎng)觿?dòng)手。直線(xiàn)人員經(jīng)常會(huì)抱怨參謀人員只會(huì)靠一張嘴，說(shuō)一大堆，但卻拿不出具體行動(dòng)，這是參謀人員經(jīng)常犯的毛病。參謀人員的工作不只是提出很多的建議及方案供直線(xiàn)人員參考，應(yīng)更積極的在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后，想辦法幫直線(xiàn)人員解決問(wèn)題，排除困難，甚至幫助直線(xiàn)人員建立試點(diǎn)單位，取得經(jīng)驗(yàn)和效果，更能贏得直線(xiàn)人員的尊重。

職場(chǎng)貼士：要善于發(fā)現(xiàn)變化，并適應(yīng)變化，不管周?chē)h(huán)境及你人生某一階段出現(xiàn)何樣的變化 ，你都應(yīng)該善于發(fā)現(xiàn)其中的各種機(jī)遇，并駕馭這些機(jī)遇。