馬云說，導致員工離職無非兩個原因：錢，沒給到位；心，委屈了。有時，即使薪水增加了，員工的業績和工作狀態也并沒有得到相應提升，公司的整體氛圍依然如故。更有甚者，人均效率和團隊業績反而有所下降。是激勵方式和手段出了偏差，還是領導者根本沒有讀懂員工的心？

經典的馬斯洛需求理論，將人的需求由低到高分為：生理需求、安全需求、歸屬與愛的需求、尊重需求和自我實現需求。除了對金錢等物質報酬的追求外，員工還有對安全感、歸屬感、人際關系等精神層面的需要。生產效率的提高，取決于包括企業管理和領導層水平在內的多方面因素。道理似乎大家都懂，但一個世紀后的今天，員工激勵問題仍然是困擾許多企業的大問題，很多員工也依然有這樣那樣的不滿足。

一位高級培訓師說：“有一次，我去給一家大型民營企業干部授課，一位事業部年薪百萬的老總對我說：‘還是您自由，我可沒多少安全感。’后來我發現，辦公大樓公告欄上，有兩張處罰通告：某事業部的副總，因未完成年度績效目標，降為技術部主管；另一位總監，由于處理某個技術事故不當，處罰金2000元，記過一次。兩張通告相距10天。那么，這樣頻繁、大動干戈地處理高管，會給各層級員工什么印象？公司的公信力何在？要是高層、員工都沒有安全感，那么客戶、供應商、股東甚至老板的安全感又何在？”

員工的安全感，除了表現在對人身安全、工作條件等方面的需求外，還包括對晉升空間、人際關系等方面的需求。安全感的缺失，很可能導致自衛、防御、逃避或叛逆等心理及行為。企業的規章制度、職業保障、福利保險，能滿足他們基本的安全感，但想要進一步提升業績，就不能僅僅依賴增加工資了。

微軟亞太研發集團首席技術官張宏江說，他曾經看好的一位員工提出了辭職。原來，該員工雖然認可目前的待遇，但對名片上三年不變的“開發工程師”耿耿于懷。張宏江為此展開調查，發現不少員工都認為，成為部門領導才是“職業發展前途”，很少有人認為，從普通技術人員到資深架構師也是很好的職業路徑。

張宏江力圖將員工的“不安全感”，轉化為組織和個人進步的機遇。他說：“我們的辦法是疏導。一是利用各種機會，請總部資歷豐富的開發人員和軟件架構師開設培訓講座，闡釋技術開發的樂趣和前景。二是引入微軟的Mentor（師傅）制度。三是舉辦專為激發開發人員技術創新的大賽。大家可以把一個創新的想法變成可展示的方案，評審后還有機會投入市場。”

通過“轉危為安”，員工不僅能獲得技能上的提升，也能獲得情感上的支持，企業不也受益嗎？

2015年1月8日，新華都集團舉辦主題為“責任和感恩同行”的20周年慶典，對優秀供應商、優秀員工、10年以上忠誠員工和卓越貢獻管理者進行表彰。當一位在新華都工作近二十年的員工形象出現在大屏幕上時，這種精神激勵產生的情感上的向心力，是金錢買不到的。

員工入職后，會經歷對工作內容、領導風格、人際關系、薪酬福利、經營理念、行為規范、企業文化的適應和認同過程。通過不斷相互磨合，其安全感、滿意度逐漸增加，最終形成對整個團隊的歸屬感。這種歸屬感，能持續增強員工的責任心和忠誠度，充分調動個體的積極性，最終為企業創造巨大的價值。

歸屬感的培養，是一個長期的過程。作為一種對自己所在組織的觀念認同和思想依賴，歸屬感是個人價值關系依附于組織的一種意識傾向。企業文化的強大，可以實現員工的高度組織化，增強忠誠度。但過于強大的、極端一元化的企業文化，又可能衍生惰性和剛性，在某種程度上侵犯員工的個體獨立性需求。在現代社會飛速發展、市場環境日新月異的情況下，特別是對于知識型員工、企業的外圍智囊型人才、具有特殊才能的人才，以及獨當一面的高層管理者，什么樣的“歸屬感”才不會成為“桎梏感”？如何既順應人本管理的價值訴求，又促進員工主體性的彰顯、潛能的發揮？

一位在一家外資企業工作十多年的資深員工感嘆：“我不想成為企業的‘復讀機’，我希望活出真正的自己。即使薪酬暫時較低，但我迫切渴望有一個平臺，給我獨立思考、解決問題的成長機會。當然，我也希望我的生活計劃不會因為加班而頻頻改變。”

實現企業與員工融合共生的價值觀契合，保持員工獨立性與企業文化的協調發展，這個平衡點至關重要。此外，不同的激勵辦法，最終還要建立在公司自身健康的基礎上：沒有梧桐樹，怎么吸引金鳳凰呢？

拿著最多薪水的人，就一定最幸福嗎？伴隨著公司、崗位、工作內容的起伏，以及職業生涯中出現的挫折或瓶頸，收入提升引發的幸福感大不如前，員工流失、職業倦怠現象顯著增加。這時，造成優秀員工流失的真正原因，已經不是薪水問題，而是職業生涯上升空間的大小、工作中的成就感、自我價值實現的滿足感……哈佛大學的兩位職業發展專家蒂莫西·巴特勒和詹姆斯·沃爾德魯普，用“深層志趣”來定義這種由情感驅動的對某種工作的激情，及其催生的成就感。

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