我跟朋友在路邊一個不起眼的小店里吃面，由于客人不多，我們就順便和小老板聊了會兒。談及如今的生意，老板感慨頗多。他曾經輝煌過，于蘭州拉面最紅的時候在鬧市開了家拉面館，日進斗金啊！后來卻不做了。朋友心存疑慮地問他為什么。

“現在的人賊呢！”老板說，“我當時雇了個拉面的師傅，但在工資上總也談不攏。”

“開始的時候為了調動他的積極性，我們是按銷售量分成的，一碗面給他0.5元的提成，經過一段時間，他發現客人越多他的收入也越多，這樣一來他就在每碗面里放超量的牛肉來吸引回頭客。當時一碗面才4塊錢，本來就靠薄利多銷，他每碗多放幾片牛肉我還賺哪門子錢啊！

“后來看這樣不行，錢全被他賺去了，我就換了種分配方式，給他每月發固定工資，工資給高點也無所謂，這樣他不至于多加牛肉了吧？因為客多客少和他的收入沒關系。”

“但你猜怎么著？”老板有點激動了，“他在每碗面里都少放牛肉，把客人都趕走了！”“這是為什么？”現在開始輪到我們激動了。“牛肉的分量少，顧客就不滿意，回頭客就少，生意肯定就清淡，他（大師傅）才不管你賺不賺錢呢，他拿固定的工錢，巴不得你天天沒客人才清閑呢！”

結果，一個很好的項目因為管理不善而黯然退出市場，盡管被管理者只有一個人。

我們把這個案例告訴其他的朋友并展開討論，下面是一個博士、一個碩士和一個MBA對這個問題的討論：

1.首先我們考慮將小老板所用的兩種方案進行折中，即底薪加提成的方法，提成根據每碗的利潤分配。這樣既可以防止他少放牛肉，又能防止他瘋狂地多放牛肉。

2.這一條是有條件的，前提是每碗的利潤界定后怎么分配。一碗面能掙多少是瞞不過大師傅的，如果不能讓雙方的利益在某個點達到平衡，一切又會恢復原樣。而要達到所說的那種平衡，涉及一個復雜的相關函數問題，說不定還要用到博弈論。

3.把面館承包給大師傅，老板拿了提成后回家養花弄鳥去。當然，提出這個方案后大家都有過短暫的臉紅，然后否定！

4.接著，大家談到了企業文化、正義、道德、人性，并一致認為：管理學博大精深，成為一個優秀的管理者非得經過百般磨煉方能修得正果，再先進的管理理論也有不適用的時候。

是啊，就是這個小小的牛肉面的故事，卻反映出了一個小企業在管理中遇到的種種問題。

首先就是一個關于員工激勵的問題。可以設計一個激勵機制，即在定額約束下的銷量或利潤累積獎勵。首先根據每碗面的顧客可接受程度及成本制訂一個材料定額，大師傅的工資還是按照銷售量提成，但前提是月度的材料消耗不得偏離定額太多，例如允許最大波動幅度為20%，否則大師傅只有基本工資。或者說每碗面規定需要添加的牛肉克數，一批牛肉的總量是固定的，拉面的賣出量是可以計算的，多少碗面放多少斤牛肉限定住了，哪個加牛肉的要敢給我多加或者少加，工資就對不起了。還是底薪加提成工資，老板自己心里得算清楚一碗面的成本是多少、利潤是多少。如果牛肉放多了，客戶多了，以牛肉最大量為定量，以面條量為變量，控制一下放面條的多少，使自己還有利潤可賺。這個就得有一個取值的過程了！雖然現在都講公司效益與員工利益進行掛鉤，股權分配是個好法子，但對于一個小店，搞什么股權激勵，有點不切實際了。

其次，我想飯店也算是制造業，必須有工作程序、定額消耗以及制度規范，可以沒有書面的東西，但老板必須心中有數才行。對這個小老板的拉面館來說，其實就是師傅以技術入股的方式和老板進行利潤分配，實現雙贏。兩個人合伙做，費用兩個人攤，進行規范化管理。在工作程序上：比如制訂SOP（標準作業程序），對面條、水、肉等原料的用量做明確規定，制造方法、工藝也請大師傅標準化；在定額消耗上，也與上述的激勵密切相連；薪水報酬上，參考社會上的平均工資和本店的盈利水平，結合師傅的勞動量、勞動結果（營業額的增加降低、顧客的反饋等）進行綜合評定。

此外，將復雜的事情簡單化：讓老板娘放牛肉不就得了？關鍵的資源一定要掌握在關鍵的人手里！關鍵資源才是最重要的。老板掌握了店面的所有權，才可能有大師傅為他打工；老板娘掌握了牛肉的分發權，才有可能防止材料的浪費和濫用。不過，老板還應該再掌握大師傅這一核心的人力資源，當然，怎么掌握還是一個難題……而且，作為小規模店鋪，老板要熟悉每一個環節，才能做好管理。如果拉面館老板很熟悉牛肉面的制作，大師傅也不敢亂來。有效的經營監督就是這樣。

另外，任何工作除了要有監督、控制，其余的事情都可以通過溝通來解決。我們認為本例中沒有一種好的辦法能一勞永逸地解決分配問題，在這種作坊式的小企業里，老板與員工每天有大量時間接觸，關系是否和諧非常重要。唯有靠小老板良好的個人魅力并善待下屬，才會讓大師傅內心產生歸屬感及滿足感，積極工作，努力為老板創造利潤，到那時候牛肉的多少就構不成麻煩了。