面試是面試官通過與應聘者會面，觀察應聘者對于特定條件的反應，對應聘者進行較為深入的了解，判斷其是否達到勝任某項職位要求的過程。面試官通過各種方法，對應聘者的言行舉止、性格品質、知識技能、能力素質等多方面進行了解，最終達到甄選出最合適人選的目的。下面是小編帶來的是管理者如何去面試員工，希望對您有幫助。

　　漫談不是漫無目的的談話

　　漫談法雖然被廣泛使用，但是要有效地使用，難度還是很大的，因此面試官在使用這種方法的時候，切不可隨意發問，漫無方向，導致面試效度低下，考察不到應聘者的必要素質;另外，在評分的過程中，也要盡量排除個人因素的影響，做到客觀公正，這樣才能夠提高面試的信度。

　　因此，在提高效度方面，面試官可以通過制定提問大綱等方式，盡量使面談過程圍繞崗位需求這個中心。

　　然而在提高信度方面，面試官需要注意的方面就比較多了。因為漫談法過程受面試官、應聘者以及雙方互動情況三個方面變量的共同作用，非常的不好控制。人際交往中的許多社會效應，同樣可能滲透到面試的過程中。面試官在使用漫談法的過程中，應充分考慮是否存在以下這些不客觀因素的影響。

　　小云是某公司的人力資源經理，最近讓一個新員工傷透了腦筋。面試的時候，他表現得很積極，雖然沒有工作經驗，但是在大學里面參加過很多的學生活動，是學生會的主要干部，學習成績也很好，口才也相當的不錯。小云對當時對他的印象很不錯，覺得這些簡單的辦公室工作他一定能應付。

　　但是，讓小云沒有料想到的是，這個新人一點都不懂得跟辦公室的同事相處，還經常擺出官架子來差使老員工幫他辦事，其他員工意見很大。而且他又很粗心，好幾次做的報表都出現了多處明顯的錯誤，以至于他的部門主管也來找小云抱怨。

　　面試官如何有效控制偏差?

　　(1)從態度上強化自己，避免慣性思維

　　面試官不應該把自己放在一個專家的位置上，高高在上，對應聘者進行評判。面談應該是一個互動的過程，面試官在這個過程中不斷的調整自己的方向，有效利用應聘者的反饋信息，避免慣性思維。面試官為了提高自己的技巧，也應該時刻注意者提醒自己，是否存在著慣性思維，是否有被應聘者引導的時候。

　　(2)重視非言語行為

　　漫談法雖然是以"談"為主，但是在面試的過程中，面試官卻不可以"只聽不看"。在面試的時候，應聘者的回答往往都是經過深思熟慮，甚至經過培訓排練的。要真正的了解應聘者，面試官還需要仔細觀察他們的非言語行為，包括表情、動作和語調等。

　　(3)準確詳細記錄，嚴格按照既定標準進行評分

　　面談的時候應盡量采用錄像或者專人記錄，都是保證面試真實有效的關鍵環節，也是跟面試結束后的評分環節緊密相連的。如果記錄不詳細準確，那么客觀的評分程序也就無法進行了。如果面試官只能根據大體的印象對應聘者進行模糊評價，不管面試官再怎么經驗豐富，要做到完全的公正客觀，也是非常困難的。

　　(4)理性對待認知偏差

　　在分析面試中的種種認知偏差的時候，我們強調面試官應該盡量避免這些偏差，但是事實上，完全避免也是不可能的，面試官不是機器，也有可能受到情緒的感染。另外，我們推崇漫談法的一個重要原因，也恰恰是因為面試官可以通過情緒這條通道和應聘者交流，而這是其他任何標準化操作方法所不能達到的。

　　企業如何安穩渡過危機，人才是企業的渡危的關鍵，如何有效的管理好人才、招聘人才取決于企業人力資源體系的健全和完善。

　　如何對管理人員面試?

　　1、考察事務處理能力

　　我們可將事務處理能力分為三種類型：書信處理，繁雜事件處理和突發事件處理。書信處理我們可以假設該經理已離開本公司一段時期，大量的信件堆積在那里。信件內容包括很廣，如廣告、邀請信、貿易信息、合同草案及私人信件等等，讓經理在規定的時間內按輕重緩急進行處理;繁雜事件處理可以假設經理坐在辦公桌前，不停的有員工反映情況，另外，電話鈴也在不停的在響，看看應聘者對各種事件的處理能力。突發事件可以假設發生火災，失竊等情況，考察應聘者的反應能力。

　　2、考察語言表達能力

　　我們可以安排一個即席發言，讓應聘者就一個具體問題發表他的意見。這是考核語言表達能力的一種方式。另外，我們還可以安排他進行一段演說，比如某年企業虧損，在年終總結大會上面向員工的一段激勵性演說。還可以假設公司某主要職員想調離此地，他的離職將對公司的經營造成很大的損失，應聘者必須對他進行說服勸阻。

　　3、考察決策能力

　　我們可以讓應聘者模擬總經理的角色，安排一個辦公例會的場景。在辦公例會上各部門經理提出了各式各樣的問題和建議。應聘者要根據這些情況，找相關的負責人進行討論，平衡各方面的利益，最后要作出大家滿意的決策。