從企業和職位要求出發，把握面試的風格和類型；以實際管理案例為基礎，展現你適當的管理特質。　　

　　人們在為高級經理面試提出建議的時候，往往會忽略一個事實：面試的目的是解決招聘方的問題。面試是為了確定你是否是企業所需要的人才。如果你對招聘企業的了解不夠，自然也就無法有的放矢地證明你能夠解決他們的問題。

　　對于應聘人員來說，對招聘企業的基本情況進行充分了解是一條顛撲不破的金科玉律，完全可能對應聘的成敗起到決定性的作用。但是，即便是很多條件出色的候選人有時也會忽略這一點。史賓沙管理顧問公司（SpencerStuart）的史密斯（RickSmith）說：“應聘者對面試的準備之少實在出乎意料。現在，因為準備不足而在面試中被淘汰的情況越來越嚴重。”

　　在準備與獵頭公司或招聘高級經理人的企業的面談時，應當采取下述步驟：

　　第一步，研究企業和職位要求

預先對聘用企業的需要進行研究，以確定自己的經驗是否與企業的要求相符。面試之前，必須對新職務可能面臨的各種挑戰進行充分的分析。首先是從咨詢機構獲取企業的情況簡報。

　　史密斯說，咨詢公司的作用是幫助雙方確定候選人的能力是否足以解決企業的問題。他說：“我們決不是要向誰推銷什么。我們只是在候選人個人努力的基礎上再幫他們一把。”

　　除了書面的簡報之外，史賓沙管理顧問公司還為候選人提供企業背景及應聘職位的相關細節等文字材料。

　　在咨詢公司情況簡報的基礎上，你還要結合自己獲得的各種信息，通過分析家報告與商業新聞對企業及其下屬部門進行研究。如果可能的話，最好對企業當前及過去的員工進行走訪，詢問公司的情況，以期獲得對企業全面的認識。

　　第二步，準備你的管理案例

　　準備五六個個人管理案例，說明你戰勝挑戰的方法與使用的管理技能。接著，你需要開列一個清單，列舉承擔這一新職務所面臨的困難以及你的職業經歷中的近似管理案例分析，藉此說明你擁有處理這些問題的經驗。史密斯建議，最好把這些要點寫下來，或者與專家進行排練，以獲得具有建設性的意見。

　　你這樣做的目的是：通過對這些成功事例的匯總，充分證明你完全有能力應對新職務將會面臨的類似問題。有了這樣的準備，招聘人員就可以通過這五六個事例對你進行深入的了解。

　　第三步，展示你的管理特質

　　在敘述你在管理案例中的經歷時，一定要牢記：招聘者在對經理人員進行面試時，往往是在尋找某些特質。所以在面試時，除了要注意自身的表達能力之外，還必須展示出自己的“管理特質”。

　　對于大多數管理崗位來說，交流的技能是一項基本要求，因此你需要突出自己在公開講話、演講及工作報告方面的經驗。同時，企業希望員工努力上進，所以你必須表明積極態度，證明自己擁有與這一職位的要求相稱的堅韌精神與上進心。

　　另外，企業對經理人員的馭人之道極其重視。為此，你需要多了解一些諸如“情商”等概念問題，并在面試中展示自己出色的人際關系能力。很多高級管理人員之所以失敗，就在于他們事必躬親，不善用人。所以，你應當盡可能向招聘者證明，你能夠在履行職責的同時避免使自己陷入大量的日常事務之中。

　　第四步，發現問題背后的深意

　　只要準備充分，你就能夠從容應對各種風格與形式的面試。面試可以分為兩種基本類型：傳統型面試與行為式面試。

　　傳統型面試采用常規提問來研判候選人的性格特征與特質。招聘人員通常會要求你對自己進行描述，或者問你在某種特定情況下會怎樣做。這種方法的缺點在于，應聘者對這些問題早有準備，他們的回答往往無懈可擊，但對于了解他們的真實性格卻幫助甚少。

　　由于人的行為具有很強的重復性與規律性，因此，通過應聘者對過去經歷的描述可以比較準確地判斷出此人在新的崗位上的表現。在行為分析方面頗多論著的史密斯說，行為式面試已經證明能夠更加準確地預判出應聘者未來的工作表現，因而越來越受到招聘人員的青睞。

　　在行為式面試中，問題通常集中在你在過去應對挑戰或處理危機的經驗方面。史密斯說，如果招聘人員不斷詢問你在過去遇到的具體情況以及你的反應，那么就可以肯定這是一次行為式面試了。

　　一般說來，招聘人員會要求你敘述過去是怎樣努力實現某個既定目標的，以及你的團隊成員和同事們對此的反應。史密斯說，這種方法“可以使招聘人員對應聘者未來的行為方式有一個更深入的了解”。另外，對于這種與過去行為有關的問題很難蒙混過關，因此應聘者的回答通常比較實事求是。

　　第五步，應對不同類型的問題

　　史密斯認為，現在的面試在模式上往往采取結構化與非結構化面試相結合的方法。聘任的職務越高，非結構化面試所占的比重就越大。

　　兩種模式相對而言，非結構化面試比較容易掌握。面試者可能會讓你敘述一些你過去面對的同時需要完成幾個任務的經歷以及你的應對方法。這種經常在非結構化面試中出現的問題比較容易回答。答案的線索在這一問題當中已經有了明確的體現，顯然是考察你對壓力的承受能力。因此，你可以結合自身的工作經歷，對問題做出符合對方預期的回答。

　　結構化面試的情況則完全不同。這種面試中出現的問題不具有明顯的偏向性，而只是提出沒有標準答案的假設性問題，這種問題的針對性很不明確，但是你的回答卻能夠體現出你的性格特點。只有結合職業生涯中具體的成功事例，明確闡述自己優先管理與滿足企業期望的思路，才能對這種問題做出令人滿意的回答。

　　對自己個人的管理案例進行了研究，你就能夠滿懷信心地回答他們的問題并向他們提出你自己的問題。請記住，要主動詢問那些你在上任伊始就必須明確的問題。如果你感覺自己有些優勢在面試中還沒有得到充分的展示，就要有意識地提出一些問題，設法引出相關的個人管理實例。（關于如何有效地向招聘經理發問，請參見第10頁的《五問打動招聘經理的心》一文____編者注）

　　第六步，傾聽弦外之音

　　設法對談話進行引導的作法本來無可厚非，但是切記要讓招聘人員感覺是他們在控制著談話。史密斯說，你必須學會捕捉面試之中的弦外之音。只有這樣，你才能夠知道招聘方是否在專注于你的言辭，或者你是否應當低調一些，真正讓他們來主導談話的方向。

　　傾聽弦外之音還必須留心各種不利的跡象。史密斯提醒道：“如果招聘人員總是回過頭去反復詢問你的某段經歷，就說明你沒能把那個事例表達清楚。”

　　面試并不是一項一決勝負的競賽。我們應當把面試看作一種高層次的信息交流，雙方通過這種交流判斷對方是否符合自己的要求。

　　面試的結果固然重要，但最佳的建議還是忠實于自己，保持自己的風格。史密斯說：“無論你與招聘企業是否合得來，都不應該掩飾真正的自己。如果兩者真的存在矛盾，與其等到就任之后再發現，倒不如在面試中把問題暴露出來。”

　　原文經許可摘自NicHowell發表在SpencerStuartTalentNetwork（.spencerstuart）2004年1月號上的TheSuccessfulInterview一文，史賓沙管理顧問公司（SpencerStuart）出版，該公司2004年登記版權。朱小凡譯。

職場貼士：１、看上級不順眼，是你的定位不準；２、看下級不順眼，是你的能力不夠；３、看老板不順眼，是你的選擇不對；４、看同事不順眼，是你的胸襟不寬；５、看公司不順眼，說明你的眼光不遠；６、沒有原因，就是看某人不順眼，說明你自己確實有毛病了。