安全是企業發展的根本，是生產管理工作的重中之重，也是企業發展的動力之源。建設本質安全型班組是維護員工生命安全健康的保障，也是“科學發展，安全發展”的有效途徑。下面是小編搜集整理的相關內容的論文，歡迎大家閱讀參考。

　　摘要：通過調查問卷統計數據和案例分析，課題組將系統理論引入機械加工班組能力研究，建立以“人”為核心，以人-機-環境相互影響和制約的能力提升模型，通過提升班組成員素質、升級設備、改善環境、完善制度、倡導優秀班組文化等要素，不斷促進人-機-環境和諧統一。能力提升模型在航天四○一所車銑削班組實際應用中取得實踐經驗，提高了班組解決實際問題能力，確保了產品交付、避免和預防了生產安全事故發生、促進和助力了班組發展。

　　關鍵詞：班組;能力提升;模型分析

　　能力提升是企業深化改革、轉型發展的永恒主題。機械加工班組作為機械加工制造具體工作的執行者，作為制造企業組織生產經營活動的基本單位和最基層組織，其生產能力和管理水平高低不僅是企業優劣形象的體現，也是衡量企業素質及管理水平高低的重要標志，同時也直接影響企業生產決策的實施，影響著企業目標利潤的最終實現。航天企業擔負著不斷探索太空未知領域和國防建設的神圣使命，高技術、高精度、高可靠性以及高安全性產品是企業的終生追求，為此，全面提升機械加工班組生產能力和管理水平是確保企業按時高質量交付產品的重要保證，是新時期企業增強市場競爭力、加快“戰略轉型、改革創新”的堅實基礎。從機械加工班組能力提升專題調研統計結果看，部分班組管理僅停留在班組人員調動和生產排班上，沒有發揮班組管理的領導和示范作用，現有制度執行不力、組員綜合素質不強、解決生產中實際問題方法不多、承接繁重科研生產任務勇氣不足，很大程度上是班組成員能力低下，不能適應一流企業一流生產能力的新要求，如何提升每個班組成員在“精益生產、安全生產、創新生產”以及生產班組在“現場管理、人文管理、基礎管理”方面全面提升綜合能力是我們目前迫切需要研究的課題。

　　一、模型建立分析

　　(一)精密機械加工班組能力提升的三支柱模型

　　以楊國安的組織能力三角模型(以下簡稱楊三角模型)為基礎，通過加以改進為精密機械加工班組能力提升模型，模型正視圖如圖1。這個三支柱模型比楊三角模型更為清晰直觀，通過運用組織能力的三支柱模型來打造精密機械加工班組能力。該模型的三根支柱即楊三角模型的三個角，而地基是構成支柱的基石，也即管理工具和方法。三個支柱原則上一樣強，相互匹配，又相互影響、相互作用，促使精密機械加工生產班組能力提升成功。精密機械加工班組生產能力提升成功方程式：精密機械加工班組能力提升成功=班組成員能力*機器設備能力*環境優化能力，精密機械加工班組能力提升模型俯視圖如圖2.構成班組能力三支柱模型的基石是能力評估、課程設計、專題培訓、柔性制造系統、“7S”管理、完善制度和文化落地等工具，三支柱分別是班組成員能力提升、班組設備升級、班組生產環境和人文環境改善，它強調以班組成員能力提升為內核，配合設備升級和環境改善，共同提升班組能力，突出了“人”與“機器設備”、“環境”的協調和適應，更強化了班組組織能力提升理論的可操作性。這三個要素在實踐中是影響班組能力提升的最關鍵內因，三支柱模型也滿足了精密機械加工班組發展需要的各類條件，更契合了以用戶為導向的科研生產管理體系的要求。

　　(二)班組成員能力提升策略

　　從針對調研結果進行統計分析的基礎上，確定機械加工生產班組成員能力提升引入十個要素，十個要素分別為“生產能力評量、執行能力評量、創新能力評量、現場管理力評量、資訊收集力評量、人際溝通力評量、服務導向力評量、壓力承受力評量、團隊合作力評量、互助培養力評量”。根據要素對生產班組能力影響程度確定要素權重，對生產班組成員能力進行評估測評。首先進行量化評估，量化提升分值，確定提升方案，實施方案，二次反饋再評估，形成螺旋式上升閉環控制能力提升系統。班組成員能力螺旋式上升閉環控制系統流程圖，如圖3。綜合提升分值=∑要素權重*[理論預期分值-(自評分值*40%+考核分值*60%)]針對綜合提升分值，有針對性進行班組成員能力提升培訓課程設計，培訓形式采用“體驗式活動、案例談論、團隊活動、游戲、影片、測試、專家授課”等環節，開展專題培訓，培訓結束后，再評估，將評估結果二次反饋，重新制定提升實施計劃。

　　(三)精密機械加工制造系統自動化策略

　　近年來，精密機械制造加工班組使用的設備已經由普通機床向單機自動化和局部自動化轉變，隨著計算機科學的進一步發展，以剛性自動化為基礎的精密機械加工制造系統不能適應多品種、中小批量產品的市場競爭和型號任務配套高精度需求，只有以計算機技術和柔性制造技術結合的柔性制造系統(FMS--FlexibleManufacturingSystems)才能適應這一要求。為此，在提高班組成員綜合素質和能力的同時，探索提高精密機械加工制造系統柔性和加工精度的自動化策略已經成為提升機械加工班組生產能力的一個關鍵要素。西歐和美國的工業統計表明，機械產品生產中單件、中小批生產零件占90%，大批大量生產僅占10%左右;機床在多品種、中小批量生產中，用于加工工件的時間僅占機床全年可利用時間的6%;工件整個制造加工中在機床上加工的時間僅占5%。這些分析表明升級現有剛性自動化機械加工系統，引入柔性制造單元或柔性制造系統使生產班組存在提高生產率的巨大潛力。因為柔性制造系統是借助于自動化物料傳輸裝卸與存儲和一組加工、處理、監測、計算機控制(CNC)設備或裝配站組成的制造系統，有可能充分發揮工序集中的加工中心功能，減少工件在生產過程中的流動與等待時間;同時才有可能“延長”機床工作時間，提高機床的利用率，綜合這兩方面以便提高精密機械加工班組制造生產率。

　　(四)生產環境優化策略

　　精密機械加工班組的生產環境改善包含“硬環境”和“軟環境”建設兩部分。“硬環境”注重生產現場管理優化，“軟環境”注重人文環境改善即管理升級、制度完善、文化落地等策略。

　　1.以“7S”管理(Seiri整理、Seiton整頓、Seiso清掃、Seikeetsu清潔、Shitsuke素養、Safety安全、Saving節約)為工具強化“硬環境”建設，推進“現場目視化管理”，設立現場區域管理看板、研制生產進度管理看板、人員管理看板，優化現場U型化布局、促進流程改善，以滿足柔性制造單元精密加工中心對環境較高要求。

　　2.人文環境改善包含兩部分班組管理和班組優秀文化培育班組管理從縱向上應注重目標管理、生產管理、質量管理、技術管理、設備管理、成本管理、資料管理七個方面制度完善和管理升級。從橫向上應加強人員管理包括班組成員思想管理、素質管理。精密機械加工班組在優秀班組文化建設上更應倡導精品文化、高效文化、“三嚴”文化、創新文化、學習文化、關愛文化，以班組文化清晰、明確的導向力、凝聚力、輻射力、匯集班組與個人同頻共振的發展動力。與此同時要將班組的文化理念和價值觀融入到班組的激勵機制之中，用文化為班組管理注入新的活力，用機制支撐班組文化，從而引導班組成員思想、規范班組成員行為，激發班組成員潛能，引領班組健康發展。培育精品文化是精密機械加工班組提升“軟實力”的需要，以精湛的技藝，通過精細管理，在精良設備上精益生產出精尖的產品，培育出精英人才，應該是精品文化生動寫照。嚴肅的態度、嚴謹的作風、嚴格的管理即“三嚴”文化是從事航天高科技事業最起碼的要求。

　　二、模型應用分析

　　精密機械加工班組能力提升的三支柱模型，通過在航天四㎡一所車銑削班組實踐應用，在班組能力全面提升方面得到驗證并取得實質性進展。

　　(1)班組成員能力提升，以數控車床操作工李某為例，技能等級為高級工，參加工作時間三年，“能力評估模型”測評4分，針對性為其設計“柔性制造系統原理、自動化控制概論、局域網絡技術、數控機床編程技巧”等一級培訓課程，培訓形式采用“體驗式活動、案例談論、測試、銀川小巨人車床廠專家授課”四個重要環節。重點加強了李某在操作能力和創新能力方面的欠缺，經過兩個月實踐環節一期跟蹤，二次測評提高到7分，能力提升超過預期。

　　(2)現代制造系統升級，四㎡一所采取引進小型化與經濟性FMS即FMC(FMC—FlexibleManufacturingCell柔性制造單元)5臺設備。介于單機NC機床和FMS之間，即可以未來升級FMS或自動化工廠、車間的組成模塊，亦可獨立使用或組合FMC使用，配備網絡終端，具備自動加工與刀具破損檢監測控制功能;銑削加工采用臥式加工中心配備6個自動交換托盤雙交換工作臺，同時培養班組成員工業工程化生產習慣，以適應航天產品單件試制與小批量生產的自動化柔性生產能力，最終實現兩班有人值守加一班無人看守的高效生產模式，真正意義上實現精益生產。實踐證明目前FMC的運轉工作利用率是MC的1.5倍，發揮了應有的效果。日本的經驗證明：完成相同任務的FMC的投資可比MC系統投資省17.34%,而應用三年獲取利潤則是MC的90倍以上(按三年折舊完計)。操作人員只有MC的82.67%.

　　(3)現場環境和人文環境改善，擴建車銑削班組近1000平方米廠房，堅持科學管理原則、經濟效益原則、把握生產現場管理整體性、系統性、開放性等特征，重點樹立“現場也是市場”的理念，在完善班組制度的基礎上通過“7S”以及“目視化”星級現場管理活動強化生產現場管理、優化生產現場環境，逐步建立起比較有效的生產系統內部與外部、環境之間物質和信息交換與反饋系統。井然有序的生產現場不僅給客戶留下深刻印象，同時改變了部分領導者把全部精力投入“外交”、抓市場、籌資金，而顧不上抓現場，認為即便抓了也“遠水解不了近渴”的片面看法。優秀文化落地，車銑削班組組先后將“精品文化”、“三嚴”文化理念強化滲透到班組管理制度，通過強化制度執行，從而有效地彌補人的有限理性的不足，讓文化理念深入“人心”，實現從自發到自覺的轉變，再從文化反過來又進一步促進管理制度升級，促使班組不斷突破成長上限，實現人文管理的深刻變革。

　　三、結論

　　“楊三角”組織能力理論模型在精密機械加工班組能力提升中的系統應用，證明了人、機器、環境三個要素相輔相承、相互作用，人與人、人與設備、人與環境、人與制度、人與文化是提升班組能力要素最基本的組合，其核心是人。生產現場的一切活動都要人去掌握、操作、完成，現場管理優化、環境改善必須依靠所有班組成員的積極性和創造性;新技術、新方法的消化吸收及推廣應用都將具體落實到班組每一個成員身上;提升班組成員素質和能力、培養大生產觀念和參與管理的能力是全面提升班組能力三個關鍵要素中的核心要素。通過對班組成員能力提升要素進行量化評估，確定要素提升分值空間，設計針對性、導向性和遞進性較強的培訓課程體系，促進班組成員的綜合素質和實際操作能力有效提高，在此基礎上引入柔性制造單元和現場環境優化工具，使班組能力全面提升成為現實，從而為企業實現生產經營總目標奠定堅實基礎。